**A distanza di anni dopo essermi recentemente confrontato con un senior contract manager di un’azienda EPC nazionale con il quale condivido la stessa visione del mercato appalti-subappalti, ho rivisitato-rielaborato-aggiornato una mia serie di vecchie note appuntate dal 2003 al 2011 durante un’altra mia precedente attività professionale nel comparto della consulenza per le mPMI metalmeccaniche**
Confidando che il mio piccolo contributo (anche se ruvido-diretto) possa essere utile, desidero evidenziare (dal punto di vista della gestione e del controllo economico di commessa) a chi opera nel settore degli appalti, in particolare in quelli industriali (che sono quelli nei quali opero dal 1993), che:
quando un consulente d’impresa fornisce indicazioni urgenti (talvolta espresse con particolare fermezza-enfasi) sui temi della gestione e del controllo economico delle commesse, soprattutto se lo stesso proviene da una lunga esperienza maturata presso multinazionali altamente strutturate e organizzate con fatturati superiori a 500 milioni di euro/dollari, ciò avviene generalmente perché ha già osservato numerose imprese subappaltatrici (mPMI) uscire dal mercato nonostante fossero considerate solide e ben avviate.
Si tratta spesso di aziende commercialmente molto efficaci e operativamente performanti che, dopo aver raggiunto alcuni milioni di euro di fatturato, ritenevano di aver ormai consolidato il proprio modello organizzativo.
Questa percezione, tuttavia, può talvolta mascherare fragilità organizzative ancora presenti. In molti casi essa deriva dal fatto che il portafoglio clienti e il numero di commesse risultano ancora gestibili mediante processi relativamente semplici (sempre cadenzati, monitorati dalla proprietà) e strumenti manuali, quali fogli elettronici condivisi, automazioni basate sulla posta elettronica e il portale per la fatturazione elettronica.
In una fase caratterizzata da ricavi in crescita e margini elevati (perchè si è stati imprenditorialmente bravi ad individuare una fetta di mercato profittevole), tali strumenti possono apparire sufficienti. I risultati economici positivi consentono infatti di assorbire il costo delle inefficienze organizzative e degli errori di processo.
A ciò può contribuire anche una struttura organizzativa particolarmente snella, con costi del personale contenuti, situazione frequente nelle organizzazioni che si avvalgono prevalentemente di personale junior, collaboratori esterni e freelance (non appartenenti ad albi professionali con “robuste tariffe” regolamentate), talvolta con modalità contrattuali differenti rispetto ai principali contratti collettivi nazionali o ai riferimenti delle associazioni professionali e degli ordini di categoria.
Quando però i ricavi diminuiscono oppure le marginalità iniziano a ridursi, anche inefficienze che in precedenza risultavano economicamente sostenibili possono diventare rapidamente rilevanti sul conto economico (erodendo i margini e incidendo sulla cassa, vero combustibile dell’azienda).
È in questa fase delicata che molte imprese decidono di rafforzare la propria organizzazione inserendo urgentemente figure senior, sia come dipendenti sia come consulenti esterni.
Occorre tuttavia considerare che tali professionalità comportano normalmente un costo superiore, coerente con l’esperienza e seniority maturata. Inoltre, richiedono condizioni contrattuali che tutelino sia la disponibilità sia la remunerazione delle prestazioni professionali, generalmente in linea con i principali contratti collettivi, con le associazioni professionali o con gli ordini di appartenenza. Di conseguenza, la loro operatività non può essere strutturalmente basata (perchè troppo onerosa) su disponibilità continua o su richieste operative H24 per 365 giorni all’anno, modalità che possono ancora essere presenti in organizzazioni che stanno completando il proprio percorso di maturazione organizzativa.
Una considerazione sul contesto europeo
A titolo di osservazione manageriale, è interessante notare come in numerose imprese del Nord Europa, nonché nella Svizzera tedesca e francese, il ricorso sistematico agli straordinari e alla reperibilità telefonica continuativa venga generalmente interpretato come un indicatore di criticità organizzativa piuttosto che come un elemento di efficienza (purtroppo in molte mPMI italiane la quotidiana compulsiva-reattiva frenesia operativa viene talvolta erroneamente scambiata per sana performance esecutiva).
Ciò non impedisce a tali sistemi economici di sviluppare imprese di dimensioni medio-grandi. Analogamente, in Paesi come Belgio e Francia, caratterizzati da un tessuto imprenditoriale più simile a quello italiano, è stato introdotto da tempo il cosiddetto diritto alla disconnessione.
Molti imprenditori sottovalutano inoltre un ulteriore aspetto.
Quando un’organizzazione evolve e si struttura, inserendo collaboratori senior ma anche personale junior regolarmente inquadrato secondo i principali CCNL, l’orario di lavoro tende naturalmente a ricondursi entro i limiti previsti dalla normativa e dalla contrattazione.
Da quel momento, tutte le attività aggiuntive, come straordinari, reperibilità, lavoro notturno, trasferte e viaggi, iniziano a generare costi importanti che incidono direttamente e massicciamente sul conto economico di commessa.
È proprio in questa fase evolutiva che numerose statistiche evidenziano un incremento del rischio di difficoltà aziendale e, nei casi più critici, di cessazione dell’attività (se subentrano insoluti).
L’aumento dei costi di struttura e del personale, che si riallineano progressivamente ai livelli tipici di un’organizzazione più matura, rende evidente quanto fosse relativamente più semplice generare margini positivi nella fase iniziale, quando tali costi risultavano ancora contenuti.
La seconda criticità: crescere più rapidamente della propria organizzazione
Esiste poi una situazione ancora più insidiosa.
Può verificarsi quando ricavi e marginalità sono ancora soddisfacenti, i processi produttivi funzionano correttamente e l’azienda continua ad acquisire un numero crescente di commesse, anche di importo significativo sotto il profilo economico e finanziario.
La crescita della struttura tecnica, produttiva ed esecutiva procede rapidamente.
L’organizzazione amministrativa, commerciale e di project management (quella che non è fatturabile direttamente al cliente ed è pertanto considerata nel conto economico un costo indiretto di commessa, se non mero overhead aziendale), invece, continua spesso a basarsi prevalentemente su fogli elettronici, elaborazioni manuali e continui scambi di e-mail.
Da diversi anni sottolineo con continuità (anche in virtù della mia specializzazione nel risk management) come l’assenza di un sistema gestionale ERP dotato di funzionalità orientate ai centri di costo di commessa renda progressivamente più complessa la gestione dell’impresa.
All’aumentare del numero delle commesse, delle risorse, dei materiali, dei fornitori e dei costi da monitorare, mantenere un controllo economico accurato e tempestivo diventa infatti sempre più oneroso e, in alcuni casi, estremamente difficile (oltre che time consuming).
Questa considerazione viene spesso pienamente compresa “solo” da chi ha maturato esperienza pluriennale in contesti multinazionali industriali e ingegneristici ad alta complessità organizzativa, nei quali vengono normalmente utilizzati sistemi ERP e PMIS (Project Management Information System) di classe enterprise, come SAP R/3, per il cost control, il project control e il cost engineering.
Può essere però utile porsi una semplice domanda.
Se le organizzazioni maggiormente strutturate investono da decenni risorse significative nello sviluppo e nell’adozione di sistemi ERP avanzati, è ragionevole ritenere che tali investimenti rispondano a precise esigenze gestionali e organizzative.
Nel corso della mia esperienza professionale, maturata sia in Italia sia all’estero, ho osservato numerose piccole e medie imprese crescere rapidamente sotto il profilo commerciale, salvo poi incontrare gravi difficoltà a causa dell’assenza di strumenti adeguati per il controllo economico delle commesse.
Le opere venivano generalmente completate con successo sotto il profilo tecnico, ma non sempre con marginalità sufficienti a garantire la sostenibilità dell’impresa nel medio-lungo periodo.
Il limite operativo dei fogli elettronici
Se un’impresa operante nel settore degli appalti, dei contratti d’opera o dei servizi tecnico-industriali continua a basare la gestione delle commesse esclusivamente su fogli elettronici, e-mail e sistemi di messaggistica, è opportuno considerare che, all’aumentare del numero delle attività, delle risorse, dei materiali e dei relativi costi, i Project Manager rischiano di dedicare una parte crescente del proprio tempo alla raccolta, all’inserimento e all’aggiornamento manuale dei dati (qui ho scritto un altro articolo su quello che è in realtà il valore aggiunto di un PM di razza).
Di conseguenza, il tempo disponibile per le attività di coordinamento, controllo e gestione strategica della commessa tende progressivamente a ridursi.
Talvolta si ritiene che l’introduzione di strumenti IT semplici-economici come Microsoft Project Desktop possa rappresentare una soluzione sufficiente.
È tuttavia importante ricordare che tale software nasce principalmente come strumento per la pianificazione temporale delle attività e solo in misura secondaria per la gestione economica completa di costi, ricavi e marginalità.
Di conseguenza, anche utilizzandolo, permane una significativa attività di inserimento manuale dei dati.
Per comprenderne concretamente i limiti è sufficiente provare a configurare, all’interno di Microsoft Project Desktop, le differenti tariffe e i calendari di disponibilità relativi a freelance, fornitori, appaltatori e dipendenti, distinguendo inoltre tra ore ordinarie, straordinarie, trasferte, viaggi, lavoro notturno e altre tipologie di costo.
Successivamente, al primo stato di avanzamento lavori, sarà necessario verificare se il sistema consente realmente di monitorare con precisione i costi effettivamente sostenuti nel periodo.
Dal punto di vista tecnico, Microsoft Project Desktop mette effettivamente a disposizione tali funzionalità, incluse quelle relative all’Earned Value Management (EVM).
Tuttavia, la loro implementazione richiede un livello di configurazione elevato che diventa progressivamente più complesso con l’aumentare del numero di attività e risorse da gestire. Inoltre, il processo risulta particolarmente delicato: anche un errore apparentemente marginale nell’imputazione dei dati può generare ricalcoli automatici che incidono sull’intero modello di pianificazione e controllo, rendendo meno immediata l’individuazione delle anomalie e compromettendo l’affidabilità complessiva delle informazioni economiche di progetto (perdita di controllo).