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“Sistemi Linux vs Ransomware”​ soluzioni a basso costo di Cyber Resilience & Digital Operations Survival Platforms per avere a disposizione (nelle piccole organizzazioni di gestione service industriale) dei computer d’emergenza durante gli attacchi informatici (oltre che durante le disfunzioni delle principali piattforme digitali commerciali sia cloud che on-premises)

Non passa giorno senza essere messi a conoscenza dell’ennesima azienda locale vittima di phishing, attacchi informatici ransomware creati per autopropagarsi in rete, criptare gli hard-disk e rendere di fatto inutilizzabile tutta l’infrastruttura digitale colpita (almeno sino al pagamento di un cospicuo riscatto in criptovaluta). Capita anche (di frequente) che strategiche infrastrutture cloud private e/o della pubblica amministrazione fininiscano fuori servizio per settimane creando innumerevoli problemi a cittadini, imprese ed enti statali (per non parlare di quello che accaduto a livello globale con il crash informatico mondiale del 19 luglio 2024, a causa di un banale e “benevolo” errore d’aggiornamento software di un importante azienda IT).

E’ facile pensare che il fenomeno (rischio) sia relegato solo ad artigiani, ditte individuali, studi professionali, micro-piccole imprese (tradizionalmente in difficoltà ad investire nell’informatica per la cronica mancanza di sufficienti risorse finanziarie) e quando si scopre che anche le medie e grandi aziende (che invece investono maggiormente nel digitale) ma soprattutto le infrastrutture critiche, enti governativi, difesa (oltre alle aziende stesse di sicurezza informatica) sono a loro volta vittime di tali attacchi, si comprende il perchè molte nazioni (in Europa principalmente Francia, Germania, paesi scandinavi, baltici e recentemente anche Svizzera) stiano spingendo già da tempo le loro organizzazioni governative (e non solo quelle) a passare al sistema operativo Linux e software libero Open Source.

Anche il governo cinese ha creato da tempo (per motivi di crescita ed indipendenza-sovranità tecnologica, anche lato infrastrutture nazionali per l’IA) un’apposita serie di distribuzioni Linux, per un utilizzo mirato all’interno di enti pubblici, militari e strategici (nella federazione Russa è stata ancor prima intrapresa un’azione simile a quella cinese anche se meno pubblicizzata visto che è stata realizzata principalmente per l’ambito difesa). Una transizione tecnologica controcorrente (rispetto alle scelte tecnologiche del passato) che guarda caso riguarda soprattutto i maggiori stati (stando alla stampa internazionale) dietro ai principali attacchi informatici perpetrati nell’area continentale.

Il fatto poi che uno dei più grandi produttori internazionale di computer sito in Pechino abbia già da diversi anni iniziato a promuovere su larga scala la vendita di desktop e portatili Linux per un’utilizzo anche in ambito business nel mercato nazionale ed estero dovrebbe far riflettere su quella che è la strada maestra da percorrere a livello digitalizzazione “più sicura” futura.

Qui in Italia (ma ripeto, non nel resto d’Europa in particolare in Francia dove il software libero è considerato un pilastro per l’indipendenza-sovranità tecnologica nazionale “Souveraineté économique”) si pensa ancora che le workstations basate su Linux non siano adatte alla maggior parte delle nostre imprese ed enti pubblici (nel mentre numerosi imprenditori visionari d’oltre oceano o asiatici hanno da tempo creato nuovi business milionari anche grazie all’uso sapiente del software libero).

In effetti se in ufficio (noncuranti del fatto che quasi tutto quello che ideiamo-realizziamo-archiviamo sul computer-cloud può essere potenzialmente analizzato con telemetrie proprio dai produttori dei software. . vedi Recall su Windows 11 ) si utilizzano gestionali sviluppati su Windows o programmi specialistici di progettazione e disegno CAD (che è poi la configurazione tipica di tante micro, PMI e grandi aziende nazionali del settore metalmeccanico, edile) l’opzione Linux come sistema operativo aziendale primario diventa difficile se non impossibile da percorrere almeno in ambito desktop (anche se stanno arrivando sul mercato CAD nativi Linux di livello professionale basati su licenze commerciali). Cionondimeno esistono comunque dei cad (al solito più diffusi nel resto d’Europa) elettronici (PCB), elettrici e meccanici “2D/3D” interamente rilasciati sotto licenza libera (KiCad, QElectroTech, FreeCAD, QCAD, FreeCAD) già presenti nelle principali distribuzioni Linux (anche se le traduzioni in italiano dell’interfaccia utente non sono sempre complete e i software non gestiscono i formati proprietari dei disegni/schemi .dwg).

CAD che al momento (nonostante siano ancora carenti lato funzionalità) sono adottati principalmente da moderne ed avanzate società (principalmente estere) del settore automazione, elettronica, embedded, telecomunicazioni, aerospaziale più avezzi all’utilizzo di tecnologie emergenti.

Per non parlare dell’abitudinarietà (che è poi il grande vero ostacolo a qualsiasi cambiamento tecnologico/piano di innovazione nelle aziende) di molti utilizzatori di PC in difficoltà o semplicemente contrari ad apprendere l’uso di nuovi software (solitamente più semplici, minimalisti e “privi di numerose features superflue” rispetto alle controparti proprietarie-commerciali) e/o accettare cambiamenti dell’interfaccia utente (molti fornitori di tecnologie digitali a volte dimenticano che chi utilizza il computer solo per svolgere il proprio lavoro impiegatizio o manageriale in ufficio e/o in fabbrica, cantiere è quasi sempre molto conservativo e possono volerci mesi per abituarsi al nuovo strumento informatico).

Inoltre in Italia è fortemente diffusa l’abitudine di iper personalizzare software (anche obsoleti) che impedisce poi aggiornamenti e messe in sicurezza automatiche (oltre a rendere molto difficili e costose le migrazioni e cambi di piattaforme-sistemi).

D’altro canto è comunque possibile intraprendere una “parziale” migrazione a Linux (con le necessarie verifiche preliminari di fattibilità e compatibilità con l’hardware esistente), se l’organizzazione già opera con gestionali accessibili via web/cloud (oggi sempre più diffusi soprattutto nelle piccole realtà aziendali) ed il proprio ambito lavorativo è prevelentemente di coordinamento, oltre che commerciale e gestionale (personalmente mi sono specializzato lato IT nella gestione del service industriale).

Se poi si lavora nella nicchia di mercato legata alle applicazioni scientifiche e di ricerca, oltre che nel settore informatico delle grandi corporations e startup tecnologiche la migrazione diventa ancora più fattibile visto che in questi comparti sono anni che si utilizzano desktop, portatili e server Linux (nel tempo sono addirittura nati oltre agli OEMs cinesi, dei produttori americani e tedeschi-olandesi di computer di fascia alta che installano nativamente il sistema operativo Linux realizzando avanzate workstations, per non parlare del crescente mercato degli smartphones “degooglizzati” per migliorare la privacy/confidenzialità degli utenti).

Inoltre è sempre più facile imbattersi su internet nel comparto Industria 4.0 di aziende che usano infrastrutture ICT Linux per gestire le attività di progettazione, collaudo e service post-vendita delle complesse architetture informatiche industriali (OT & Embedded) dei sistemi “software-intensive” SCADA/ICS/IACS di supervisione, automazione, controllo (e relativa quadristica elettrica di comando, bordo macchina).

Ora, tornando invece al problema degli attacchi phishing, ransomware, a prescindere dalla tipologia di azienda e business, molte piccole organizzazioni possono essere comunque aiutate ad adottare parzialmente (in ambito SOHO Small Office/Home Office) sistemi Linux desktop, portatili e file server (meglio senza l’accesso al sempre più vulnerabile ed inaffidabile protocollo SMB) laddove si decida di dotarsi di una piccola infrastruttura informatica parallela di emergenza “Cyber Resilience & Digital Operations Survival Platforms” (realizzata con il ricondizionamento dei propri vecchi computer Windows obsoleti: 7, 8, 10) da utilizzare nel caso si sia costretti dopo un attacco informatico a spegnere l’infrastruttura Windows principale.

Una soluzione minimale, o meglio di “ingegneria/innovazione open-frugale avanzata” e/o in stile “Maker” (che i grandi operatori della sicurezza informatica potrebbero definire “di fortuna” o non professionale… anche se, a dire il vero, da oltre vent’anni mi capita di aprire anche durante viaggi e trasferte, con notebook Linux (inizialmente utilizzati esclusivamente come “sandbox”) allegati e-mail di phishing contenenti virus e malware di ogni genere, senza incorrere in particolari problemi).

Si tratta comunque di un approccio frugale emergenziale che consente, in attesa del ripristino dell’infrastruttura informatica principale, di mantenere almeno:

  • l’accesso al web;
  • la posta elettronica esterna;
  • fogli di calcolo e documenti privi di macro (naturalmente se presenti su un file server Linux di backup).

In questo modo è possibile continuare a interagire, almeno parzialmente, con clienti, fornitori e con un numero limitato di colleghi o collaboratori.
Per completezza, va ricordato che numerose aziende sono rimaste ferme o addirittura chiuse per settimane a causa di attacchi ransomware.

Questo è possibile perchè il sistema operativo Linux è ad oggi poco diffuso negli uffici in modalità “on-premises & Self-hosting” (soprattutto lato desktop, notebook, workstation) ma anche perchè intrinsicamente più “robusto”, “minimalista” ed “essenziale” (esistono studi sul legame tra complessità, sicurezza ed affidabilità di un sistema digitale) oltre che maggiormente rigoroso/rigido di Windows lato privilegi necessari all’installazione-esecuzione programmi e alla condivisione-trasferimento files (l’interoperabilità non è il suo punto di forza, ma questo diventa un vantaggio nell’ambito della rigida sicurezza). Il che lo rende oggi più immune (anche grazie alle innumerevoli distribuzioni Linux potenzialmente utilizzabili che creano una sorta di spontanea, naturale, resiliente “diversità biologica”) dalle minacce informatiche più diffuse in particolare per i PC desktop (tipicamente software malevoli nascosti in e-mail, pagine web, PDF, immagini e documenti Office).

Un discorso diverso vale invece per i server Linux utilizzati in ambito web o cloud (a parte i costi sempre più importanti causati dall’attuale caro prezzi energia, microprocessori e RAM) che invece (complice l’ormai sempre più costosa, esasperata ed ingestibile complessità delle architetture cloud virtuali/containers implementate nei data centers) essendo altamente diffusi (e talvolta mal integrati-amministrati), sono da tempo vittima alla stregua dei sistemi Windows di tutta una serie di attacchi e vulnerabilità (affidarsi oggi alle sole infrastrutture cloud senza un backup fisico on-premises è sempre più rischioso). Per tale motivo sono in aumento le aziende (anche grandi gruppi high-tech che tengono ben custodito il loro know-how su macchine fisiche decentrate “on-premises” nelle loro sedi o data centers di prossimità fisicamente accessibili, stando ben lontani dal sempre più poroso e costoso cloud).

Esistono naturalmente numerose ed ottime soluzioni commerciali (quasi sempre estere) per la sicurezza-resilienza informatica, ma purtroppo la maggior parte non sono ad oggi alla portata di molte delle micro-piccole realtà aziendali, professionali ed artigiane con limitato potere di spesa, che sono invece quelle che il progetto SMDATA Lab intende servire.

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Micro-Piccole Imprese (MPI) Manifatturiere ed Artigiane Industriali. Un mercato ancora incompreso per attuare con successo e diffusamente i piani Industria 4.0/Transizione 5.0

Ci risiamo, l’ennesima crisi militare regionale rischia di mettere in difficoltà l’export globale di molti nostri OEMs del comparto beni strumentali industriali. Oltre a rallentare e/o bloccare conseguentemente anche le operazioni di field service (installazioni, messe in servizio, assistenze tecniche, manutenzioni, ammodernamenti in campo) in aree (ritenute tradizionalmente sicure) ora non più facilmente raggiungibili via aerea. Trasferte che da una settimana a questa parte necessitano di approntamenti altamente complessi e costosi per garantire la sicurezza del proprio personale tecnico trasfertista (sempre che si trovi personale viaggiante nazionale disposto a recarsi in tali aree geografiche ed il top management si faccia carico consapevolmente della crescente responsabilità, criticità “Duty of Care“).

Forse è giunto il momento di concentrarci maggiormente sul mercato interno (poco strutturato, ma più resiliente), ma per farlo serve un cambio di paradigma commerciale.

Visitate una qualsiasi area artigianale e/o industriale in Italia e troverete la stessa cosa: micro-piccole imprese manifatturiere, spesso operative in modesti capannoni, laboratori, officine, fabbriche.

Realtà (il più delle volte a conduzione unipersonale-familiare) laboriose e silenziose, che alimentano e sostengono la nostra economia (e pagano tante tasse contributi). Eseguono lavorazioni con macchine CNC, tagliano legno, acciaio, saldano telai, stampano, costruiscono prodotti e risolvono quotidianamente problemi.

Rappresentano il grosso del settore manifatturiero (per farvi un idea delle percentuali generali lato composizione di tutto il tessuto imprenditoriale italiano, scaricate il report Italy – SBA Fact Sheet 2019 ), eppure quasi sempre vengono trattate da istituzioni e OEMs/vendors come un invisibile e dissonante minoranza, non più in grado di confrontarsi con la tecnologia moderna in particolare lato digitale (vedi Industria 4.0/Transizione 5.0).

Per decenni, l’industria tecnologica ha realizzato-commercializzato sistemi-software, spingendo i governi ad emanare sovvenzioni, incentivi, sgravi-detrazioni fiscali (talvolta macchinosi-irrealizzabili per la mancanza di requisiti strutturali-economici e/o capienza d’imposta, causata da insufficienti ricavi-profitti), bonus governativi essenzialmente per le medie-grandi aziende manifatturiere; quelle già con grandi budget, team IT-ingegneria a tempo pieno e vari livelli di gestione manageriale.

E chi riusciva ad usufruirne, acquistava poi, principalmente soluzioni-tecnologie progettate-prodotte all’estero da multinazionali straniere (un contronsenso visto che i piani di sovvenzione nazionale, dovevano invece rilanciare il Made in Italy anche lato componentistica !!).

Nel mentre i piccoli produttori (micro industrie, terzisti, artigiani) sono stati lasciati a cavarsela da soli.

Troppi nel mondo tech continuano ad avere convinzioni stereotipate, errate e superate sulle micro-piccole imprese manifatturiere (già le medie aziende che operano anche all’estero sono un altro dominio, quasi sempre managerializzate, più robuste finanziariamente e pertanto molto più vicine come modelli di gestione-business alle grandi organizzazioni industriali).

Il risultato è oggi un divario profondo (non solo negli strumenti utilizzati per produrre), che ha portato erroneamente a credere che le micro-piccole imprese:

  • non siano “competenti” e sufficientemente “digitali” per adottare sistemi-software di nuova generazione (tipico approccio elitario-barocco di molti OEMs/vendors che considerano inadeguato l’imprenditore di estrazione artigiana-terzista privo di percorsi accademici)
  • preferiscano fare le cose “alla vecchia maniera”
  • siano troppo piccole per contare davvero (con scarsa capacità di spesa e con limitata potenzialità lato sviluppo-innovazione-crescita, pertanto da snobbare)

Queste supposizioni non sono solo sbagliate (e classiste), sono dannose per le micro-imprese e per il territorio che le ospita. Ignorano i punti di forza fondamentali di queste imprese e ciò che le rende eccezionali.

La verità sulle micro-piccole imprese manifatturiere

In passato ho anche supportato (da consulente) un gruppo di micro aziende locali, sia del comparto distribuzione e manutenzione industriale, ma anche assemblaggio, integrazione, fabbricazione, collaudo, avviamento di equipaggiamenti per industria ed infrastrutture.

Combinando la mia pregressa esperienza internazionale (da tecnico d’automazione industriale discreta) in grandi stabilimenti industriali (nazionali-esteri), ho potuto sviluppare una doppia prospettiva che mi ha mostrato quanto siano realmente imprenditoriali, innovative e adattabili (al mercato) anche (e soprattutto) le micro e piccole imprese manifatturiere familiari.

Ma non tutti hanno potuto sviluppare il mio stesso grado di consapevolezza del mercato ed oggi il mondo esterno corporate (in particolare istituzioni, e grandi OEMs, vendors) fatica a vedere che le MPI:

  • Sono rapide e ingegnose. Si muovono in fretta e pensano in modo pratico su una scala temporale ridotta-immediata (le “vision” le lasciano ai top manager delle multinazionali, non perché i micro-piccoli imprenditori locali ne siano sprovvisti, ma perché sarebbero incompatibili con l’impellenza-urgenza della loro quotidianità lavorativa).
  • Sono esperti nel problem solving. Ogni giorno gestiscono richieste uniche, scadenze che cambiano, vincoli sui materiali e consegnano comunque (sono troppo piccole e finanziariamente deboli per poter assorbire insoluti o importanti penali, claims e back-charges, pertanto non possono permettersi il benché minimo errore).
  • Sono costruttori. Non solo di prodotti fisici, ma di imprese, famiglie, patrimoni generazionali e sviluppo-benessere della comunità-territorio dove operano.

Quello che sicuramente non sono è l’essere attori entusiasti “early adopters e utilizzatori” di ogni più recente tecnologia lato sistemi-software per produrre (oltre che di IT aziendale). Non per rigetto-luddismo (o mancanza di competenze come ripeto, sento dire spesso, offensivamente, dai vendors), ma semplicemente perché il più delle volte non gli è mai stata presentata la soluzione giusta per le loro principali problematiche (e capacità di spesa).

Durante il boom (o flop dipende dai punti di vista) dell’Industria 4.0 del 2018 ho perso il conto (assistendo agli eventi degli innovation-hub locali) delle demo di nuove tecnologie presentate trionfalmente come le “killer applications”, ovviamente già adottate dalle innumerevoli multinazionali. Peccato che la platea fosse talvolta composta dai titolari e tecnici delle micro-piccole imprese locali con problematiche e capacità di spesa completamente diverse (e questo quando andava bene, perché tali eventi promozionali erano spesso deserti o frequentati perlopiù da studenti universitari, venditori e/o consulenti come lo scrivente).

Le vere sfide

Parlando con numerosi piccoli produttori, emergono sempre gli stessi temi. Non necessitano tutti del MES (anche perchè spesso non hanno un gestionale aziendale avanzato) e/o dell’analisi predittiva via IIoT, oggi anche in salsa AI (ho fatto questo esempio perché provengo dal service-manutenzione dei macchinari-linee di produzione), cercano invece modi pratici (meglio se economici) per lavorare meglio e sprecare meno (non solo lato tecnologico, ma anche gestionale-organizzativo-esecutivo-operativo).

Le loro principali difficoltà includono non solo tematiche tecniche legate ai macchinari, sistemi, software di produzione, ma innanzitutto commerciali-gestionali-organizzative-esecutive:

Ricerca di nuovi clienti e/o canali per aumentare l’entrata ordini

Nelle micro-piccole imprese è scritto a caratteri cubitali ogni dove “se qualcuno non piazza una vendita nulla accade e se si persevera si chiude bottega”. Di certo non possono permettersi i tavoli di crisi, le CIGS/CIGO, ma soprattutto le alternative delle grandi industrie che a fronte di importanti cali del fatturato possono comunque con tagli e/o cessioni di rami aziendali aumentare nel giro di pochi mesi i profitti ed i conseguenti robusti executive bonus.

Precisione dei preventivi e controllo dei margini
La preventivazione è spesso manuale e incoerente. Un piccolo errore può cancellare il profitto di un lavoro. Hanno bisogno di strumenti che li aiutino a fare preventivi con facilità e sicurezza.

Sistemi di gestione del know-how aziendale non centralizzato e conseguente doppio lavoro nel cercare informazioni-dati-disegni
Troppe aziende operano ancora con informazioni sparse su lavagne, fogli di calcolo, email e soprattutto nella testa delle singole persone. Questo causa ritardi, duplicazioni e stress. Una singola fonte centralizzata di know-how non è più un optional è una necessità.

Scarsa visibilità e comunicazione dovuta alla mancanza di procedure e strumenti (anche digitali/ERP) di operations, project & service management
Quando il team non ha una visione chiara di ciò che accade cosa è urgente, cosa è pronto, cosa è in attesa di un fornitore le cose sfuggono di mano. Questo genera confusione, frustrazione e casini-ritardi pagamenti (purtroppo il vecchio gestionale che serve solo per inserire gli ordini, gestire il magazzino, contabilità e far DDT, fatture è ormai inadeguato).

Scarsa comunicazione con i clienti
I produttori vanno fieri del loro servizio, ma senza i giusti sistemi è difficile tenere traccia di aggiornamenti, scadenze e modifiche. Se non si è in grado di tenere aggiornato il cliente in maniera proattiva, lo si obbliga sempre a sollecitare e così facendo spesso si danneggia la fiducia e le relazioni.

Squilibrio tra lavoro e vita privata
Molti titolari sono dei veri e propri One-Man-Band”, fanno di tutto in azienda. Senza processi migliori, è insostenibile e l’esaurimento è dietro l’angolo.

Questi problemi non sono solo operativi-lavorativi, sono profondamente umani. Influenzano il carico cognitivo, la serenità famigliare, la soddisfazione lavorativa e la capacità di crescere con fiducia.

Cosa deve cambiare dalla parte di istituzioni, OEMs, vendors

Serve un cambio di narrazione ed approccio, trattenendosi dal trattare i micro-piccoli produttori come se fossero un anomalia del tessuto imprenditoriale. Sono la maggioranza, teniamolo ben presente, in barba al mirabolante storytelling/hype in salsa corporate che insiste da 20 anni a farci credere esistano realmente le Silicon Valley di distretto composte solo da mega stabilimenti (magari con la prestigiosa-avanguardista facciata in vetro), mentre il grosso degli imprenditori (dell’economia reale) lavora ancora prevalentemente in capannoncini.

Iniziamo quindi a riconoscerli per ciò che sono: aziende specializzate altamente performanti e orientate al futuro, soprattutto per tramandare il business alle nuove generazioni della famiglia (a differenza di molte grandi corporations che operano spesso con una gestione finanziariamente estrattiva, e poi magari svendono o chiudono stabilimenti nel giro di pochi anni se i profitti calano).

Inoltre abituiamoci a cambiare il termine PMI per indicare il grosso delle imprese nazionali ed utilizziamo il più corretto e veritiero MPI “micro piccole imprese”. Per chi non ha scaricato il report EU, sottolineo che globalmente le micro imprese nazionali, di ogni comparto (spesso con zero dipendenti), nel 2019 erano rispettivamente il 94,9%, le piccole il 4,5%, mentre le medie solo il 0,5% e le grandi il 0,1%.

Bisogna poi durante gli eventi di associazionismo professionale e promozione tecnologica (esempio Industria 4.0/Transizione 5.0) iniziare a coinvolgere attivamente e da protagonista il micro-piccolo imprenditore locale.

Per esperienze vissute, ho appreso che i titolari della micro-piccola impresa del territorio non si assentano dal posto di lavoro per venire a vedere le “demo di soluzioni pensate per una mega fabbrica dell’industria automobilistica e/o della pasta”; assistere solo a noiose presentazioni commerciali con power point (operate dal venditore fresco di laurea in management-ingegneria); pitch di startups innovative (con founders che non hanno lavorato un solo giorno “sotto padrone”) o peggio per far da “meri” spettatori durante conferenze e tavole rotonde (autoreferenziali/markettare) con panels composti da autorevoli CEO, membri delle istituzioni, accademici, giornalisti, presidenti associazioni di categoria.

Cosa bisogna invece imparare a fare:

  • Incontrare i produttori dove si trovano (nelle loro sedi), ascoltarli e crescere insieme a loro (come già scritto sopra è inutile invitarli agli eventi per fargli fare solo da spettatori-compratori)
  • Fornire strumenti che si adattino a loro, non il contrario
  • Adattare l’offerta alla loro capacità di spesa
  • Risolvere i problemi di oggi, preparando la crescita di domani

Queste imprese non chiedono una rivoluzione digitale. Chiedono “utilità digitale”, strumenti che comprendano come lavorano, si integrino nella loro giornata lavorativa standard e li aiutino a muoversi più rapidamente, in modo più intelligente e sicuro (negli anni ho perso il conto dei progetti d’innovazione anche e soprattutto ammodernamenti dei sistemi d’automazione e controllo che poi hanno peggiorato irreversibilmente il modo di lavorare del macchinario e conseguentemente dell’operatore/manutentore).

Percorsi Futuri

Il futuro della manifattura non risiede solo nelle grandi, moderne fabbriche (ormai quasi tutte all’estero, causa desertificazione industriale nazionale) e nell’automazione totale iper avanzata-tecnologica. Risiede anche e soprattutto nelle migliaia di piccole officine sparse per il Paese, quelle che producono, manutengono, riparano, saldano, tagliano e costruiscono dietro modesti portoni industriali.

Non sono l’eccezione o l’anomalia. Sono l’industria reale, concreta, attiva e diffusa.

Dobbiamo solo aiutarli a dotarsi degli strumenti-tecnologie giuste e abbordabili (ed i grandi OEMs, vendors difficilmente ci arriveranno, visto che sono sempre più focalizzati sulla fascia alta del mercato, per conseguire rapidamente gli ambiziosi e sfidanti obiettivi di revenue e profits di quarters). Non stiamo solo migliorando la produttività ed il ROI. Stiamo rafforzando le fondamenta, sviluppo, continuità della manifattura moderna nazionale.

Per questo (e lo dico alle micro-piccole imprese) valutate anche con attenzione le proposte dei numerosi consulenti (accreditati-certificati) e/o “puristi del mondo software/IT” che non hanno però mai toccato una macchina e/o sistema-quadro elettrico d’automazione (ad esclusione di quello del laboratorio all’università), ma cercate specialisti che hanno lavorato continuativamente per anni sul campo (sporcandosi le mani in prima persona, con la testa infilata dentro i quadri elettrici oltre che sul macchinario lato elettromeccanico/meccatronico).

Ricordiamoci quindi che i veri esperti (operai, tecnici, progettisti) sono anche (e soprattutto) a prescindere dal livello del titolo di studio tecnico (specialista, perito, ingegnere):

I manutentori specialisti locali che conoscono “le tue attrezzature-equipaggiamenti” meglio dell’OEM/vendor.

I mini sistemisti integratori indipendenti che rispondono di persona (e non con il call center) al telefono alle 3 di notte, quando ti si ferma la macchina nel turno notturno.

I programmatori di PLC liberi professionisti ed elettricisti industriali artigiani.

Ed ovviamente tutte le altre micro-piccole imprese d’automazione locali che conoscono cosa serve davvero-concretamente implementare in una micro-piccola realtà manifatturiera.

Questi non sono semplici fornitori, sono partner aziendali fidati.

Ho visto con i miei occhi quanto possa essere utile-migliorativo il sistema e/o il software giusto (talvolta anche una banale modifica elettromeccanica/meccatronica), quando è sviluppato-integrato con una profonda comprensione del settore e della lavorazione/necessità specifica. Non si tratta di digitalizzare per il gusto di farlo, ma di aiutare le micro-piccole imprese a lavorare meglio, con meno stress, più controllo e tanta più sicurezza.

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Una maggior cultura, consapevolezza ed attenzione sui potenziali rischi di viaggio e permanenza del personale tecnico trasfertista in nazioni extra-EU

Nei miei precedenti incarichi lavorativi l’argomento della sicurezza del personale tecnico viaggiante mi ha sempre coinvolto quotidianamente in prima persona, dapprima direttamente come trasfertista e successivamente come coordinatore e gestore di attività di site/field service (cantieri, fabbriche, impianti, navi, piattaforme offshore, anche in heavily regulated countries, hazardous areas “MV/HV-Atex”, harsh/hostile environments). In più di 25 anni nel comparto ho avuto modo di accumulare tutta una serie di esperienze professionali che mi hanno fatto comprendere quanto le operazioni di preparazione e gestione trasferta necessitino di un continuo miglioramento ed adeguamento globale ai mutevoli contesti internazionali presso i quali si andrà ad operare con il proprio personale. Sono pertanto un forte sostenitore che tali operazioni non debbano essere coordinate, gestite, amministrate, dirette da solo personale Junior o non sufficientemente esperto della materia/mestiere come a volte si legge sulle inserzioni di lavoro più recenti.

Il tema delle attività in trasferta internazionale (in particolare extra EU in nazioni emergenti, contesti disagiati, aree sicure, ma in prossimità di aree geopoliticamente instabili) è da sempre poco noto soprattutto ai non addetti ai lavori (anche la stessa AIRE non dispone di vere e proprie percentuali per rappresentare l’elevato numero di migliaia di “expats” costituito dai trasfertisti “resident/long-stays” del comparto macchinari, fabbriche manifatturiere, impianti industriali, navale, edile, etc.) e ci si accorge dell’esistenza dei nostri numerosi connazionali lavoratori all’estero (in questa analisi sui lavoratori tecnici trasfertisti non mi riferisco ne ai “giovani cervelli in fuga”, ne all’Erasmus Generation che studia-lavora in qualche moderna-prestigiosa città Europea) ahimè solo in presenza di “incidents” lato criminalità, calamità e/o crisi internazionali (operai, tecnici, periti, ingegneri professionisti non solo in grado di montare e mettere in servizio macchinari complessi, ma il più delle volte anche capaci di dirigere “on-site” la costruzione ed avviamento “da zero” di grandi fabbriche ed impianti completi in aree fortemente isolate, disagiate e/o pericolose).

Probabilmente le cause di questa scarsa conoscenza del “mestiere” di tecnico trasfertista oltre che delle relative problematiche, criticità e rischi professionali sono da imputare in parte ad una scarsa cultura aziendale (quasi sempre solo prodotto-centrica oltre che orientata a valorizzare maggiormente le risorse d’ufficio/fabbrica con percorsi di carriera più strutturati/articolati a discapito di quelle impiegate in campo nelle trasferte) sulle operazioni in campo, ma soprattutto ad una legislazione (legge 81) che è sufficientemente chiara e completa nell’ambito degli adempimenti di sicurezza per la propria sede produttiva (al solito, lavoro in fabbrica/ufficio) o nelle attività cantieristiche da titolo IV (es. operazioni lavorative operate da un elevato numero di squadre altamente organizzate e coordinate direttamente in sito sul territorio nazionale), ma che a mio avviso è incompleta (lato comprensione e casistiche contemplate) nelle parti relative a “singoli lavoratori viaggianti” che eseguono attività specialistiche direttamente (in maniera spot o continuativa) presso i clienti industriali in ambito nazionale ed estero (anche se con i recenti interpelli sull’obbligo del preposto per i lavoratori in solitario, la normativa inizia a comprendere meglio le operazioni in trasferta).

Da quando esiste il testo unico, uno degli adempimenti immediati da affrontare lato sicurezza è individuare chi sia per ogni trasferta lavorativa tecnica il dirigente, preposto e lavoratore (su tali nomine e sulla confusione normativa per chi effettivamente ricopre “di fatto” di volta in volta tale ruolo a guida/tutela/sorveglianza dei singoli trasfertisti in missione ci vorrebbe un articolo dedicato, anche se con gli interpelli sopra citati si rafforza invece la necessità di avere uno o più preposti itineranti dedicati a vigilare con ispezioni random in tutti i siti lavorativi).

Incarichi che vanno sempre, subito ed ininterrottamente supportati dai team HR e HSE (oltre che dal resto degli enti aziendali che potrebbero venir coinvolti nelle operazioni di field-service) per facilitare e condividere le ulteriori importanti responsabilità assunte da chi riveste di volta in volta questi ruoli (chi opera nel settore saprà già per certo che quanto sopra descritto è solo il punto di partenza per dar via a tutte le fasi di analisi, preparazione ed esecuzione per individuare/evitare/mitigare i rischi tipici/probabili dell’attività specialistica che si andrà a svolgere all’estero in campo).

Ma c’è poi un altro tema lato legge 81 (chi si occupa di organizzazione, gestione trasferte dovrebbe anche studiarsi tutta una serie di sentenze della cassazione, in modo da ricordarsi di non prendere mai sotto gamba il proprio benestare “frettoloso” allo spostamento-viaggio di un tecnico, anche se dettato da forti pressione del cliente o della propria direzione) che la pandemia ha fatto emergere ed è quello della “trasferta in sicurezza” intesa anche come “viaggio, logistica e permanenza in sicurezza all’estero” che ha messo in evidenza i limiti organizzativi di molte aziende (soprattutto quelle più piccole) che già operavano da tempo in ambito internazionale essenzialmente grazie alla grande esperienza professionale del proprio personale trasfertista senior in grado di muoversi e organizzarsi agevolmente (e in sicurezza) oltre confine extra-EU con un buon livello di autonomia e conoscenza/attenzione dei rischi professionali specifici della missione.

Infatti chi come lo scrivente ha iniziato da ragazzo negli inizi anni 90 ad andare in trasferta (anche in aree a rischio, isolate, disagiate o con forti/rigide regole sugli usi/costumi locali e restrizioni agli spostamenti) ha imparato da solo autonomamente (a volte seguendo le indicazioni/istruzioni dei colleghi senior o apprendendo dai propri errori e situazioni impreviste) a viaggiare e lavorare in “sicurezza” con un supporto non sempre continuativo dalla casa madre (non esistevano e-mail e telefonini, a volte la linea fissa internazionale era solo alle poste ed i voli per determinate città erano solo settimanali) e soprattutto evitare disagi e rischi in nazioni socialmente, culturalmente ed economicamente molto diverse dall’Europa. 

Dal 2000 in poi l’estremismo religioso, i conflitti/crisi regionali, il terrorismo, i rapimenti e l’aumento della micro criminalità (derivante da situazioni di crescente povertà/disuguaglianza sociale) hanno reso più pericoloso e complicato spostarsi “da soli” per lavoro (senza la necessaria preparazione e supporto in loco) in certe aree del pianeta e solo le grandi aziende più strutturate come gli EPC contractor che operavano già da tempo all’estero in aree a rischio hanno ulteriormente potenziato e strutturato la loro organizzazione per rendere ancora più sicure le trasferte del proprio personale e dei propri fornitori subappaltatori.

Questa evoluzione non è purtroppo avvenuta di pari grado in molte PMI che solo in parte hanno saputo strutturarsi per gestire al meglio le operazioni del proprio personale viaggiante (perlopiù affidandandosi all’organizzazione messa in piedi dai clienti ed agenti locali).

La scossa finale è stata data dal covid-19 che ha obbligato giocoforza anche queste imprese a strutturarsi per farsi carico integralmente dell’organizzazione delle proprie trasferte con un livello di preparazione, attenzione, dettaglio e cura precedentemente impensabili (chi se la sarebbe sentita, legge permettendo… di inviare senza la necessaria completa e precisa organizzazione logistica i propri colleghi in contesti con situazioni sanitarie e tensioni sociali altamente a rischio).

Oggi causa stagnazione del mercato EU è sempre più in aumento il numero di PMI che hanno iniziato ad inviare i propri tecnici in trasferta extra-EU (non in tutte le nazioni ovviamente a causa di diffuse crisi politiche-militari) un risultato (impensabile durante i lockdown) che si è ottenuto potenziando la propria struttura interna, affidandosi anche anche a società specializzate in travel security management che già operavano in contesti esteri complessi (heavily regulated countries, harsh/hazardous areas, hostile environments) oltre a consulenti esterni (ex-trasfertisti) esperti nella gestione organizzativa ed esecutiva delle attività di field-service internazionale.

Purtroppo in tempi più recenti è aumentato nuovamente il rischio nei viaggi e permanenze in nazioni estere a causa del repentino aumento dei conflitti regionali e del degrado nelle relazioni internazionali tra molti paesi una volta ritenuti sicuri. Per tale motivo oltre a sviluppare una maggior cultura geopolitica (e qui le tecniche e strumenti OSINT possono essere d’aiuto) consiglio sempre alle organizzazioni di impegnarsi nell’approfondimento della nuova ISO 31030 (travel risk management) oltre che della più generale ISO 31000 (in combinazione con la OSHAS 18001 ed ISO 45001) anche e soprattutto per i lavoratori trasfertisti in solitario

Inoltre è sempre meno da sottovalutare in contesti complessi (con elevato grado di controllo, sorveglianza del personale straniero) l’uso degli strumenti digitali PC e smartphone (anche personali) da parte dei tecnici trasfertisti. Tecnologie e piattaforme digitali che se usate in maniera non consapevole (anche della sola legislazione nazionale dove si risiede per lavoro) possono creare problemi durante le trasferte (esempio usare VPN, messaggistica crittografata o cifrature dei dati sugli hard-disk è diventato illegale in diverse nazioni), o ancor prima rallentare-bloccare il rilascio dei VISA (causa profilazione dei profili social, che vanno gestiti con molta più attenzione-moderazione).

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Come ridurre i rischi per il personale viaggiante anche derivanti dall’uso delle tecnologie digitali in contesti esteri complessi (heavily regulated countries, adversary/hostile environments)

**Articolo indirizzato a personale viaggiante commerciale, gestionale e nomadi digitali (difficilmente-parzialmente applicabile ai tecnici trasfertisti che adottano tools complessi-evoluti-avanzati su piattaforma Windows**

In tempi più recenti è aumentato nuovamente il rischio nei viaggi e permanenze in nazioni estere a causa del repentino aumento dei conflitti regionali e del degrado nelle relazioni internazionali tra molti paesi una volta ritenuti partner e/o sicuri. Per tale motivo oltre a sviluppare una maggior cultura geopolitica (e qui le tecniche e strumenti OSINT possono essere d’aiuto) consiglio sempre alle organizzazioni (che si avvalgono di personale viaggiante, come nel caso del service industriale “field/post-vendita”) di impegnarsi nell’approfondimento della nuova ISO 31030 (travel risk management) oltre che della più generale ISO 31000 (in combinazione con la OSHAS 18001 ed ISO 45001) anche e soprattutto per i lavoratori trasfertisti in solitario.

Inoltre è sempre meno da sottovalutare in contesti complessi (con elevato grado di controllo, sorveglianza del personale straniero, anche se semplici viaggiatori business, accademici e turistici) l’uso degli strumenti digitali PC e smartphone (anche personali) da parte di personale viaggiante. Tecnologie digitali che se usate in maniera non consapevole (anche della sola legislazione nazionale dove si risiede temporaneamente per lavoro) possono mettere a rischio la privacy e la conseguente sicurezza (non solo informatica, ma anche personale) dei tecnici, gestori, commerciali in trasferta (per non parlare del rischio esfiltrazione delle informazioni di natura personale, tecnica, commerciale, contrattuale contenute nei dispositivi digitali).

Anche per tale motivo mi sto da tempo specializzando in informatica libera (Open Source) e tecnologie digitali frugali, aperte, robuste, sostenibili soprattutto per proteggersi dai ransomware, salvaguardare maggiormente la propria privacy e migliorare l’uso confidenziale della rete. Senza sottovalutare i rischi (correlati) introdotti dalla pervasività, dipendenza, disinformazione, condizionamento, manipolazione, ingerenza (e relativi rischi psicologici, sociali, sicurezza, frodi) derivante dall’uso delle piattaforme-servizi internet (sia da PC che da telefonia mobile).

“Una delle soluzioni più semplici (minimaliste) ed economiche è basata principalmente sul riuso dei vostri PC obsoleti (e se possibile ricondizionamento attraverso l’installazione di SSD, in grado di velocizzare il computer) e formattazione con il sistema operativo Linux (in particolare distribuzioni Debian-based e l’installazione di solo software libero Open Source)”. Chiaramente tale soluzione non è attuabile per i laptop utilizzati dal personale trasfertista tecnico (che utilizza avanzati software proprietari su Windows).

Con questa tipologia di computer Linux customizzato (che utilizzo come PC sicuro dal 1998 come “sand-box” per le e-mail e per proteggermi dai primi malware) “almeno Intel Core 5 a 64 bit con 4 GB di RAM” (più sicuro e maggiormente preservatore di privacy-anonimato) posso poi formare e addestrare all’utilizzo consapevole del web per favorire una maggior sicurezza informatica, affrontando tematiche cruciali legate alla navigazione online come la violazione della propria privacy, la profilazione, il monitoraggio, condizionamento ed eventualmente la sorveglianza.

A titolo di esempio ricordo (per chi non è un addetto ai lavori di missioni/trasferte internazionali in aree extra EU) alcuni semplici e banali istruzioni:

I laptop, i tablet, i lettori di e-book, gli smartphone e persino i telefoni cellulari standard (dumb-phones/feature-phones) portati all’estero possono essere soggetti con successo a attacchi e compromissioni attraverso malware-spyware (embeddati in app governative ufficiali), strumenti di attacco automatizzati ed IMSI catcher (molti aeroporti sono dotati di tali tecnologie proprio per intercettare le prime telefonate del personale viaggiante non appena scende dall’aereo e chiama casa, il proprio ufficio e/o contatto locale). Ricordate inoltre che il software di sicurezza proprietario, anche quando completamente aggiornato, potrebbe non essere in grado di prevenire tali compromissioni [i telefonini che cifrano le conversazioni vocali telefoniche sono comunque vietati ogni dove, anche se negli inizi anni 90 in determinati aeroporti europei (nelle aree commerciali duty-free delle partenze) era possibile la vendita di prime tali tecnologie].

I dispositivi elettronici sono altresì suscettibili di manomissione fisica o furto, specialmente se lasciati incustoditi (ad esempio, quarantene hardware per adempiere ai processi interni di industrial cyber security prima di accedere all’impianto/stabilimento – controlli supplementari negli aereoporti – accesso non autorizzato dei dispositivi lasciati in una stanza d’albergo o in una cassaforte, io stesso ricordo già agli inizi anni 90 tali controlli e perquisizioni sia in aeroporto, hotels che si estendevano dagli indumenti in valigia al resto della mia attrezzatura informatica e di misura elettronica). D’altro canto, portare continuamente con sé laptop o altri dispositivi elettronici potrebbe aumentare il rischio di smarrimento o dimenticanza accidentale, o di furto da parte di un ladro o borseggiatore. Si consiglia comunque di tenere i dispositivi digitali con sé il più possibile (oltre al passaporto ed una copia digitale-cartacea dello stesso oltre che del VISA).

I dispositivi trasportati attraverso i confini internazionali possono essere soggetti a una revisione governativa ufficiale e persino a una duplicazione completa (ad esempio, in alcuni paesi, gli ufficiali doganali (o molto più frequentemente i responsabili IT della sicurezza di un’infrastruttura critica) potrebbero temporaneamente mettere in quarantena il dispositivo e conservare potenzialmente una copia dell’intero sistema all’ingresso o all’uscita).

L’uso della crittografia potrebbe essere vietato in alcuni paesi. Ad esempio, mentre certi contesti lavorativi continentali-occidentali per tutelare i propri dati richiedono esplicitamente prassi di crittografia dell’intero disco per proteggere le informazioni personali, professionali su laptop, alcuni paesi non consentono invece l’importazione/esportazione di dispositivi criptati. Anche se alcuni prodotti di crittografia dell’intero disco, consentono di tentare di nascondere limitate partizioni di disco criptate, tali tentativi possono comunque essere rilevati, e mentire in risposta alle domande degli ufficiali di frontiera sulla presenza di partizioni di disco criptate potrebbe costituire un potenziale reato grave.

L’accesso a determinati siti web (evitare rigorosamente tutto ciò che è potenzialmente compromettente…non vado oltre), compresi alcuni popolari siti web di social media occidentali, potrebbe essere tecnicamente bloccato. I siti web sicuri (“https”) e l’uso di reti private virtuali istituzionali (“VPN”) potrebbero essere bloccati in alcuni paesi, poiché risulta più difficile alle autorità nazionali monitorare quel traffico crittografato (senza andare lontano provate su alcuni carrier-network digitali nazionali Svizzeri a lanciare un accesso remoto via SSH, e potrebbero bloccarvi la navigazione se non addirittura il contratto-servizio se insistete). Tentativi di eludere la censura nazionale (ad esempio, con proxy, Tor o tecnologie simili) potrebbero essere bloccati e/o puniti se rilevati. Non installare mai software-app locali! (e se proprio dovete usate un nuovo telefono dedicato e rirpristinatelo da zero una volta ritornati a casa…consiglio se proprio dovete portarvi addietro il numero di telefono personale usate un dumb-phone/feature-phone solo con contatti ICE nella rubrica).

I contenuti digitali personali come foto, riviste digitali, libri sono da limitare (anche in nazioni moderne, democratiche ed avanzate potrebbero essere rilevate delle banali violazioni ad esempio del diritto d’autore) in quanto considerati irrispettosi-oltraggiosi della cultura locale (non lasciate inoltre attivo l’accesso a portali, piattaforme, cloud o comunque rapidamente accessibili con password memorizzata in maniera automatica sul browser).

P.S. anche fare gli attivisti sui social nei confronti di tematiche sensibili per una determinata nazione e poi doversi trovare nella condizione di soggiornarci per lavoro (sempre che vi rilascino il VISA, dal momento che il vostro profilo social potrebbe essere stato analizzato-monitorato a priori) non è consigliabile (usate sempre i social con attenzione a maggior ragione se la vostra professione richiede di viaggiare in tutto il mondo).

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Il valore insostituibile dei tecnici di field service come ambasciatori del service post vendita industriale

Negli ultimi anni il posizionamento competitivo di una parte della nostra industria di beni strumentali industriali (meccatronici-elettromeccanici-elettrici) più prestigiosa-innovativa è stato progressivamente eroso dai grandi paesi competitori asiatici; ignorare e subire questo fenomeno non è più un’opzione. La competizione si sta infatti spostando proprio sui terreni che riteniamo più solidi: le tecnologie d’automazione industriale avanzate e ad alto valore aggiunto. Una possibile risposta strategica consiste nel potenziare e governare in modo strutturato la “customer proximity” nel service industriale, trasformandola in un reale fattore distintivo e difensivo del nostro vantaggio competitivo, ma serve un forte cambio di paradigma commerciale-esecutivo.

Nel comparto altamente competitivo delle applicazioni per l’automazione industriale e dei beni strumentali industriali, dove innovazione, qualità e affidabilità dei prodotti richiedono ingenti e continui sforzi economici, (nonostante i volumi di fatturato e le marginalità siano sempre più sotto pressione) il service post vendita assume un ruolo strategico di crescente importanza.

Oltre alla fornitura di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all’avanguardia, le aziende “lungimiranti” si stanno concentrando sempre di più sulla creazione di relazioni di fiducia e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre più difficile da attuare). In questo contesto, i tecnici di field service sono diventati un prezioso punto di riferimento e, al tempo stesso buoni venditori di contratti service e ricambistica, anche perchè hanno appreso negli anni le modalità di business specifiche delle nazioni dove operano in trasferta. Questa mia precisazione non è da sottovalutare, soprattutto in vista degli imminenti accordi commerciali nazionali tra India, Giappone e forse Mercosur (se volete crescere in queste aree, dove la “business culture” è molto diversa da quella EU, cercate professionisti senior anche ex trasfertisti italiani in queste specifiche nazioni).

In questo post, esplorerò sinteticamente (il tema è molto più ampio, complesso ed articolato) il motivo per cui i tecnici di field service sono fondamentali anche per il “successo commerciale” del servizio post vendita industriale.

I tecnici di field service (in particolare quelli senior) rappresentano la perfetta combinazione di conoscenze tecniche approfondite e capacità di comunicazione eccezionali. Sono gli esperti sul campo che conoscono a fondo i prodotti, tecnologie dell’OEM per il quale da anni lavorano, ma soprattutto gli ambiti di utilizzo (e i relativi limiti-problemi) presso i clienti finali e possono risolvere efficacemente molti dei loro problemi funzionali, manutentivi e produttivi. Questa competenza tecnica consente loro di fornire un supporto ad elevato valore aggiunto, perchè mirato, rapido ed efficiente, facendo risparmiare tempo e denaro ai clienti (o in certi casi aumentando anche la produttività-affidabilità delle linee-processi produttivi/manifatturieri).

Grazie alla loro vasta esperienza e alla familiarità con i prodotti supportati in campo, i tecnici di field service sono in grado di promuovere, illustrare in modo convincente i benefici dei contratti per i “servizi tecnici” oltre all’acquisto della ricambistica originale.

La fiducia è un elemento essenziale in qualsiasi relazione commerciale di successo, e i tecnici di field service più capaci e performanti sono soliti guadagnarsi la fiducia dei clienti attraverso la loro professionalità, la competenza e l’impegno per una risoluzione rapida dei problemi (sarà capitato a tutti i gestori del post-vendita sentirsi richiedere dal cliente sempre e solo quel tecnico particolare per ogni intervento). Poiché lavorano a stretto contatto con i clienti sul campo (a volte per settimane, mesi o anni come nel caso delle messe in servizio più complesse), sviluppano relazioni personali e instaurano un rapporto di fiducia, diventando così i migliori ambasciatori degli OEMs. Questa fiducia è fondamentale per convincere i clienti ad adottare contratti di service a lungo termine e a preferire i prodotti di ricambio originali rispetto a quelli di terze parti.

Questo perchè i tecnici di field service sono i primi a rendersi conto dei vantaggi dei contratti di service a lungo termine e dell’utilizzo di ricambi originali. Essendo direttamente coinvolti nella messa in servizio, ricerca guasti, manutenzione e in certi casi anche nella riparazione dei prodotti. Sono pertanto i primi testimoni delle conseguenze di una manutenzione insufficiente o di ricambi di bassa qualità. Questa consapevolezza li porta a promuovere attivamente i contratti di service e l’utilizzo dei ricambi originali come una soluzione preventiva per evitare costosi guasti o interruzioni della produzione (oltre a ridurre i loro viaggi per interventi in emergenza, che sono quasi sempre un fastidio per lo stesso tecnico di field…..). La loro influenza sulle decisioni di acquisto dei clienti è inestimabile, poiché possono fornire testimonianze concrete dei benefici tangibili derivanti dall’adesione a contratti di service estesi e strutturati.

Per garantire che i tecnici di field service siano costantemente all’avanguardia e in grado di fornire il miglior supporto possibile ai clienti, è però necessario investire in un programma di formazione continua e raccogliere il loro prezioso feed-back dal campo, anche e soprattutto quando l’asset avviato, manutenuto presenta ricorrenti-cronici difetti funzionali (suggerisco sempre di farli accedere al CRM aziendale in modo da integrare e scambiare il loro know-how con il team commerciale service) . La tecnologia e le innovazioni industriali avanzano rapidamente, e i tecnici devono essere preparati ad affrontare le sfide emergenti. La formazione continua non solo li mantiene aggiornati sulle ultime tecnologie, ma migliora anche le loro competenze di vendita e comunicazione. Questo li abilita e li rende maggiormente sicuri nel promuovere in modo convincente il service e la ricambistica originale come parte integrante del pacchetto di assistenza post vendita.

Nella moderna strategia di service post vendita industriale, i tecnici di field service ricoprono un ruolo cruciale come ambasciatori del marchio (l’OEM tradizionalmente prodotto-centrico deve comprendere che al mercato non è più sufficiente mostrare capacità ingegneristica e produttiva, se poi il service è sotto dimensionato, distante o peggio inadeguato). La competenza tecnica del reparto service, la fiducia guadagnata attraverso relazioni di lungo termine con i clienti, la promozione attiva dei contratti di service e l’utilizzo della ricambistica originale sono fattori determinanti per il successo a lungo termine delle aziende produttrici di beni strumentali industriali.

Riconosciamo pertanto il valore insostituibile dei tecnici di field service e continuiamo a investire nella loro formazione (anche di stampo commerciale) e sviluppo, poiché questo equivale ad aumentare la soddisfazione dei clienti e il successo del business.

Safety-First!

Di tanto in tanto, in qualche post sul service industriale, mi piace lasciare qualche piccolo ‘Tips’ lato HSE (chi ha lavorato in particolare nelle commesse USA/Japan sarà abituato sin dagli anni 90 ai famosi “Workplace/Safety-First Tips” di fine riunione)

Per non incorrere in operazioni-manovre potenzialmente rischiose in campo-cantiere, le aziende devono sempre affidarsi al vecchio adagio “ad ognuno il proprio mestiere” evitando di deputare (per urgenze e/o savings economici) tecnici di field service con prevalente esperienza-competenza nel digitale (discipline elettroniche, elettriche-segnali, sistemistiche, software) ad operazioni di esecuzione, coordinamento, supervisione (ricoprendo così senza i necessari requisiti di idoneità anche i delicati ruoli di preposto) per lavori di montaggio (dove sono richiesti muletti, carri ponte, gru, PLE) e cablaggi di potenza.

**P.S. leggendo alcuni annunci di lavoro su LinkedIn per elettronici-meccatronici-elettromeccanici industriali junior il mercato del lavoro sembra purtroppo (lato HSE e qualità del lavoro) andare nella direzione opposta, visto che si ricercano anche singoli-giovani tecnici con competenze unificate da montatore-aggiustatore meccanico, elettricista cablatore, sistemista-programmatore PLC. Tali professionisti naturalmente esistono, sono rari e sono il più delle volte dei senior con una decina d’anni di trasferte in campo-cantiere e/o attività manutentiva di fabbrica-impianto alle spalle

Stesso discorso con i ruoli al contrario. E’ potenzialmente rischioso avvalersi di esperti montatori meccanici e cablatori elettrici incaricandoli (senza le necessarie competenze) di effettuare, coordinare, supervisionare lavori (che presuppongono l’energizzazione dei quadri elettrici ed il movimento manuale anche parziale di organi automatici degli equipaggiamenti) di collaudo, pre-commissioning, commissioning, assistenze tecniche, manutenzioni specialistiche.

**P.S. anche se noto a tutti gli operatori dell’industria, ricordo che tra bassa tensione (BT) e media tensione (MT) non c’è diretta-immediata intercambiabilità professionale (in particolare nel passaggio tra BT e MT) se non dietro estensivo specifico addestramento teorico-pratico ed idonea esperienza in affiancamento

Per i non addetti ai lavori, i tecnici di field service (i famosi trasfertisti operai, tecnici, periti, ingegneri) non sono figure tecniche intercambiabili-secondarie-marginali, ma seri e validi professionisti (dotati spesso di una specifica specializzazione/verticalità) che per operare autonomamente ed in solitario (spesso dall’altra parte del pianeta, in nazioni disagiate e senza il supporto di prossimità dell’azienda per la quale lavorano), hanno saputo negli anni apprendere (quasi sempre On-the-Job), distillare e concentrare le necessarie competenze tecniche-ingegneristiche multi-disciplinari necessarie a collaudare, avviare, riparare, manutenere complessi sistemi-equipaggiamenti progettati da diversi uffici d’ingegneria applicativa (meccanica, elettrica, elettromeccanica, elettronica, sistemi, R&D, etc.)

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Vantaggi della serviceability per beni strumentali industriali “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale, Industria 4.0

L’Industria 4.0 è un settore in costante evoluzione, spinto dall’adozione sempre più diffusa di beni strumentali/sistemi “software-intensive”. Questi macchinari, equipaggiamenti, sistemi altamente digitalizzati giocano un ruolo cruciale nel migliorare l’efficienza, la precisione e la flessibilità delle operazioni industriali.

Tuttavia, è fondamentale garantire che tali tecnologie siano altamente “serviceable”, ovvero facilmente manutenibili e gestibili nel corso del loro ciclo di vita sia dal personale di field service interno che dai manutentori dell’end-user. In questo articolo, esaminerò sinteticamente i vantaggi della serviceability per i beni strumentali/sistemi d’automazione industriale software-intensive e come essa possa contribuire a ottimizzare le operazioni industriali.

Da anni gli OEMs hanno industrializzato e modularizzato (per esigenze produttive e di competitività) i sottoassiemi dei loro prodotti soprattutto lato meccanico ed elettrico, ma chi ha lavorato principalmente lato sistemi (hardware elettronico, embedded, COTS, OT) non sempre ha potuto operare con facilità ed agio in particolare nella ricerca dei malfunzionamenti e guasti.

Anzi le attività si sono complicate di anno in anno con il proliferare di numerose nuove tecnologie digitali di un numero crescente di produttori diversi, che hanno ulteriormente frammentato, appesantito e complicato (oltre che reso meno robuste ed affidabili) le architetture di supervisione, automazione e controllo creando cascate di “sistemi di sistemi” sempre più nidificati ed interconnessi tra loro a volte anche in modalità “Spaghetti” (in passato negli inizi anni 90 un tecnico service partiva in missione con un laptop contenente un paio di tools di configurazioni ed un’unica IDE di programmazione PLC, oggi parte con decine e decine di strumenti software, molti in release multiple per poter operare con “backward compatibility” su dispositivi solo di qualche anno più vecchi e magari già in phase-out).

Perchè serve introdurre la serviceability anche lato sistemi software-intensive ?

Riduzione dei tempi di fermo

Una delle principali sfide nell’ambito dell’automazione industriale è minimizzare i tempi di fermo delle apparecchiature e dei processi. La serviceability è essenziale per affrontare questa sfida, consentendo la rapida identificazione e risoluzione di guasti o malfunzionamenti nei sistemi software-intensive. La capacità di diagnosticare e risolvere problemi in tempo reale riduce drasticamente i costi legati ai tempi di inattività non pianificati, migliorando l’efficienza complessiva dell’impianto.

Agilità nella ricerca guasti, aggiornamento e nell’espansione

L’ambiente industriale è in costante evoluzione. La serviceability è fondamentale per consentire agli impianti di rimanere allineati con i cambiamenti tecnologici (senza però ciclicamente mandare i dispositivi in phase-out solo dopo pochi anni da la loro introduzione sul mercato) e le nuove esigenze del settore. I sistemi software-intensive serviceable possono essere facilmente aggiornati o espansi per incorporare nuove funzionalità o adottare nuove tecnologie. Ma soprattutto devono aiutare nell’individuazione di un eventuale malfunzionamento o guasto senza obbligare il tecnico di field a sostituire “ciecamente”, come spesso capita, interi rack elettronici a causa dell’impossibilità di discrimanare quale singola scheda (sottosistema) stia generando il problema (con conseguenti pasticci anche gestionali lato documenti di trasporto e giacenze-contabilizzazioni magazzino interno per la caotica e spesso urgente-non formale consegna [DDT manuali] dei nuovi ricambi e reso [causali errate e mancanza di firme-timbro cliente nei DDT] delle parti sostituite).

Questa agilità è essenziale per rimanere competitivi e adeguati alle nuove sfide.

Maggiore efficienza operativa

Un sistema d’automazione industriale software-intensive che è serviceable è in grado di garantire un funzionamento più efficiente. La capacità di monitorare costantemente lo stato del sistema e di apportare modifiche o correzioni in tempo reale (senza fermare le linee di produzione anche per gli interventi diagnostici più banali) consente di massimizzare la produzione e ridurre i costi operativi. Inoltre, la serviceability permette di identificare e ridurre gli sprechi, migliorando la sostenibilità delle operazioni industriali.

Maggiore sicurezza

La sicurezza è una priorità fondamentale nell’ambito dell’automazione industriale. I sistemi serviceable offrono una maggiore visibilità sulle vulnerabilità e consentono di applicare rapidamente correzioni e patch di sicurezza. In questo modo, si riducono i rischi di violazioni dei dati o di incidenti industriali dovuti a malfunzionamenti dei sistemi.

Riduzione dei costi operativi

Una serviceability ben progettata può portare a una riduzione significativa dei costi operativi. La capacità di risolvere i problemi in modo tempestivo, ridurre i tempi di fermo non pianificati e ottimizzare i processi riduce i costi di manodopera e aumenta la produttività complessiva. Inoltre, la manutenzione preventiva riduce i costi legati alla sostituzione di componenti danneggiati.

Inoltre è strategico ricordare che non è sufficiente intervenire esclusivamente sul piano delle architetture di sistema: per garantire una reale serviceability è indispensabile coinvolgere chi opera quotidianamente sugli impianti. Preparazione, formazione continua e aggiornamento costante delle risorse sul campo (tecnici di field service degli OEMs, systems integrators e manutentori clienti, end-users) rappresentano un fattore abilitante tanto quanto le scelte progettuali fatte a monte.

Chi lavora direttamente sugli impianti di automazione industriale software-intensive ricopre un ruolo strategico nel garantirne l’affidabilità e la manutenibilità nel tempo. L’esperienza maturata in campo consente di osservare criticità, limiti progettuali e opportunità di miglioramento che difficilmente emergono in fase di sviluppo. Questo punto di vista operativo è quindi essenziale per progettare sistemi realmente sostenibili nel ciclo di vita.

Formazione strutturata e supporto continuo
Un’adeguata preparazione (anche se neo dipomati o neo laureati) non può limitarsi a corsi iniziali o a documentazione di base . Serve un percorso formativo strutturato, aggiornato nel tempo, affiancato da un supporto tecnico realmente accessibile (e da uno o più senior mentors). Manuali operativi chiari, method statement dettagliati e procedure di troubleshooting devono essere facilmente reperibili e coerenti con la realtà degli impianti installati. A questo si aggiunge il ruolo cruciale dei project e service manager (chi sovraintende progetti e lavori), che devono poter dedicare tempo non solo agli aspetti contrattuali, economici e logistici, ma anche al supporto tecnico-esecutivo-HSE degli interventi. Un’organizzazione di assistenza ben dimensionata e disponibile H24 dalla casa madre incide direttamente sulla qualità del servizio e sulla riduzione dei tempi di fermo.

Strumentazione di diagnostica adeguata al contesto industriale
La capacità di individuare rapidamente l’origine di un guasto dipende in larga misura dagli strumenti messi a disposizione. Soluzioni di diagnostica avanzata, anche apparentemente banali, come tool costosi dedicati ai Fieldbus (per fare un esempio banale), permettono di ridurre drasticamente i tempi di analisi e di intervento. Quando la diagnostica è integrata e pensata per l’uso in campo, si riducono non solo i costi operativi, ma anche il rischio di interventi invasivi o improduttivi.

Gestione semplificata di aggiornamenti e patch
L’installazione di aggiornamenti software e patch è spesso demandata alle attività in loco. Processi complessi, poco documentati o che richiedono competenze eccessivamente specialistiche aumentano il rischio di errori e di fermo impianto. Sistemi progettati per aggiornamenti guidati, ripetibili e possibilmente automatizzati risultano molto più robusti. Fondamentale, inoltre, la possibilità di effettuare rollback rapidi e sicuri nel caso in cui un aggiornamento non produca l’esito atteso (a differenza dell’IT nell’OT non puoi sempre riavviare e/o riformattare il sistema per uscire da un fermo linea/impianto).

Supporto remoto e accesso agli esperti di prodotto
La possibilità di interagire in tempo reale con chi ha progettato il sistema rappresenta un enorme valore aggiunto. Strumenti di teleassistenza, telepresenza e accesso ai dati di funzionamento consentono di affrontare situazioni critiche con maggiore rapidità e sicurezza. Questo approccio riduce l’isolamento operativo, migliora la qualità delle decisioni prese in campo e limita l’impatto dei fermi macchina.

Progettazione orientata alla sostituibilità e alla misura
La serviceability passa anche da scelte hardware concrete. Componenti facilmente sostituibili, accessi agevoli ai punti di misura e spazi adeguati per l’uso di strumentazione elettrica ed elettronica da campo fanno la differenza durante un intervento. Una progettazione che non tenga conto di queste esigenze trasferisce complessità e costi direttamente sulle attività di service e manutenzione.

Documentazione realmente utilizzabile
La documentazione tecnica deve essere uno strumento operativo, non un semplice adempimento normativo. Manuali chiari, completi e focalizzati sull’uso reale del sistema sono fondamentali per intervenire in modo efficace. Raccolte di disclaimer e riferimenti alla direttiva macchine, pur necessarie, non sostituiscono istruzioni pratiche, schemi comprensibili e procedure applicabili sul campo.

Valorizzazione del feedback operativo
Le indicazioni che arrivano da chi lavora quotidianamente sugli impianti costituiscono una risorsa preziosa (tacit knowledge) per il miglioramento continuo. Un flusso strutturato di feedback dal campo/operations consente di correggere difetti progettuali, migliorare le soluzioni esistenti e prevenire criticità future. Ignorare questa voce porta spesso a frizioni crescenti tra post-vendita, ingegneria e area commerciale, con effetti negativi sull’intera organizzazione e l’impossibilità di attuare processi di “lessons learnt”.

In conclusione, la serviceability dei sistemi di automazione industriale software-intensive non può prescindere dal punto di vista operativo. Integrare le esigenze di chi interviene sugli impianti, insieme a quelle dei progettisti e dei manutentori degli end-user, permette di sviluppare soluzioni più affidabili, manutenibili e sostenibili nel tempo. Solo una collaborazione reale e continua tra progettazione, servizio tecnico in campo e utilizzo finale garantisce il corretto funzionamento dei sistemi lungo tutto il loro ciclo di vit, oltre alla fidelizzazione della clientela.

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Quali sono le difficoltà supplementari nell’eseguire le messe in servizio e fare service, manutenzione su macchinari dotati di sistemi “software-intensive” rispetto a quelli principalmente elettromeccanici ?

Per chi opera nel service post-vendita industriale con le tradizionali competenze in meccanica, elettrotecnica, elettromeccanica, meccatronica è ben consapevole che ci sono ulteriori e molteplici difficoltà nell’eseguire messe in servizio (commissioning-startup), attività di service in remoto-campo e manutenzioni su beni strumentali industriali (componenti, attrezzature, sistemi, equipaggiamenti, macchinari, skids-packages d’impianto) dotati di un crescente numero di elementi “software-intensive”.

Ecco alcune delle principali identificate negli anni:

I sistemi software-intensive sono (ovviamente) intrinsicamente più complessi rispetto ai sistemi elettromeccanici (si tende a parlare di “systems of systems” solo nel comparto difesa, aerospazio, ma ne beneficierebbe ampiamente anche il comparto dei beni strumentali industriali). Questo implica che i tecnici di field service (i lavoratori trasfertisti che operano in campo e cantiere sulla base d’installato degli OEMs ed end-user) devono possedere competenze digitali specifiche (oltre a quelle meccaniche-elettriche-elettromeccaniche-meccatroniche) per comprendere anche il funzionamento del software, diagnosticare i problemi e apportare modifiche (attività prevalente nelle personalizzazioni integrazioni in campo durante le messe in servizio) o aggiornamenti. Ciò richiede una conoscenza della programmazione e dei linguaggi di sviluppo utilizzati (in particolare per modificare codice scritto da altri, il che complica ulteriormente il processo).

Competenze rare visto che buona parte del personale di field detiene skills di programmazione PLC in solo linguaggio ladder e quasi mai abilità con linguaggi ad alto livello o ad oggetti (mentre gli sviluppatori interni d’ufficio tecnico che hanno le competenze non sempre sono disponibili o hanno conseguito le necessarie idoneità professionali per recarsi “in sicurezza” sul campo, cantiere, offshore magari in zone disagiate o a rischio).

L’integrazione tra il software e l’hardware interno alla quadristica di comando-controllo del proprio equipaggiamento-macchinario può essere a volte problematica soprattutto nei progetti ad alta customizzazione (tipici per gli OEMs costruttori di macchine-linee automatiche manifatturiere), One-of-a-Kind, Engineer-to-Order (oltre all’integrazione con gli altri sistemi software-intensive del cliente o di altri fornitori OEMs, che non può essere quasi mai integralmente testata nei collaudi in fabbrica FAT).

Quando si effettua la manutenzione o si sostituiscono i componenti è pertanto necessario assicurarsi che siano compatibili con il software esistente, verificando prima di inviare un eventuale ricambio in sito che sia già stato caricato il firmware/software/file di configurazione corretto. Questo può richiedere l’accesso a specifiche versioni del software o a componenti particolari, il che può complicare il processo di manutenzione (il problema delle revisioni codice, schemi elettrici non tracciate può scoperchiare veri e propri vasi di pandora in molte organizzazioni abituate tradizionalmente a gestire ricambistica essenzialmente elettrica/meccanica).

I sistemi software-intensive sono soggetti a bug e vulnerabilità (oltre a cicliche ri-scalature digitali per il degrado nel tempo di sensoristica-strumentazione analogica) che potrebbero influire sul funzionamento del macchinario. Un bug nel software non individuato durante il commissioning potrebbe causare “sporadicamente” malfunzionamenti o errori nel funzionamento del macchinario stesso (se non addirittura guasti anche gravi o pericolosi sulla componentistica meccanica e di potenza).

Allo stesso modo, le vulnerabilità nella sicurezza del software potrebbero consentire l’accesso non autorizzato o il controllo remoto del macchinario da parte di terze parti. Pertanto, è necessario effettuare aggiornamenti regolari del software e implementare misure di sicurezza per proteggere il sistema (attività tradizionalmente evitate dai manutentori per paura di innescare fermi macchina non rapidamente/autonomamente ripristinabili).

Anche se purtroppo capita di rado, i tecnici che supportano il post-vendita di macchinari software-intensive devono essere adeguatamente e continuamente formati per comprendere il funzionamento dei vari sistemi e risolvere eventuali problemi. Ciò richiede tempo e risorse dell’ingegneria per fornire la formazione necessaria, che può essere più complessa rispetto alla formazione richiesta per i sistemi elettromeccanici tradizionali (quando un tecnico non opera su commessa viene spesato su centro di costo interno, e questo erode i margini di business unit, fenomeno che non sempre piace alle direzioni con un forte orientamento alla sola performance finanziaria).

Inoltre, a causa della rapida evoluzione della tecnologia, è necessario mantenere costantemente aggiornate le competenze del personale anche e soprattutto lato utilizzo strumenti di configurazione digitale, sviluppo software. Tools digitali che possono anche essere decine e decine (in passato gli OEMs si appoggiavano ad un solo principale fornitore per l’automazione-controllo-supervisione con un limitato numero di ambienti di sviluppo-configurazione, mentre oggi i fornitori possono essere molto più numerosi).

Aggiungiamo un elemento da non trascurare anche per l’end-user ed il suo team di manutenzione interno. Per eseguire la manutenzione del sistema software-intensive del fornitore, potrebbe essere necessario accedere al codice sorgente o alla documentazione specifica dell’architettura di sistema (questo è fonte di numerose dispute contrattuali post-vendita). Tuttavia, alcuni OEMs e/o produttori di applicativi software potrebbero limitare l’accesso a queste risorse per motivi di proprietà intellettuale o di sicurezza. Questo può rendere più difficile per i tecnici del cliente finale eseguire determinate attività di manutenzione o risolvere problemi complessi (diventando così sempre più dipendente dal post-vendita del fornitore).

Industria 4.0 e dipendenza dalla connettività: Nei macchinari software intensive, la connettività di rete può essere un ulteriore fattore critico per il loro funzionamento. La mancanza di connessione o problemi di rete (o quelli più insidiosi di “run-time macchina” derivante dalla latenza nell’interscambio-transcodifica dati) possono influire sulle capacità del macchinario o rendere difficile la diagnostica locale, remota e la risoluzione dei problemi. Ciò significa che il personale di field deve essere in grado di affrontare anche problemi di connettività e reti informatiche. E qui si entra nel mondo dell’OT (Operational Technology) dove la complessità delle configurazioni lato networking/modello OSI possono crescere a tal punto da mettere in difficoltà anche un tradizionale esperto di networking IT (senza dimenticare i sempre più numerosi rischi introdotti lato sicurezza informatica “industrial-cybersecurity”, derivanti da settaggi-configurazioni effettuate da personale non sufficientemente esperto in ICT).

Anche le schede elettroniche (non solo la componentistica di potenza… vedi misure di corrente, tensione, termiche, etc) vanno manutenute, a maggior ragione con la crescente difficoltà negli approvvigionamenti dei micro chips. Servono pertanto appositi piani di manutenzione e test della micro componentistica discreta analogica (esistono validi testi sull’affidabilità, manutenzione, riparazione della componentistica elettronica e numerosi articoli tecnici), che vadano oltre alla pulitura-soffiatura con aria compressa delle schede o delle misure sui condensatori di potenza, ma che tengano anche conto (oltre al normale degrado dei componenti) degli ambienti a volte aggressivi lato atmosfera chimica. In tali situazioni (marine-offshore, raffinerie, cementerie-ceramiche, etc.) si può dannegiare irrimediabilemente l’elettronica o peggio innescare sul macchinario comportamenti imprevisti e di difficile diagnostica-individuazione (che il più delle volte non lasciano altra alternativa che sostituire ciecamente rack interi di controllo senza aver individuato le precise cause del guasto, causa urgenza/fretta di ripartire con la produzione).

In sintesi, le principali e supplementari difficoltà nella messa in servizio, service e manutenzione dei macchinari dotati di sistemi altamente software-intensive risiedono nella complessità del software, nei problemi di compatibilità, integrazione, nei rischi di bug e vulnerabilità, nella formazione del personale, nell’accesso al codice sorgente, alla documentazione, e nella dipendenza dalla connettività di rete (oltre che dall’affidabilità delle schede elettroniche/embedded).

Affrontare queste sfide richiede nuove competenze specialistiche (non solo lato team ingegneria, ma anche per i ruoli di project & service managers, commissioning professionals/managers e tecnici di field service), accesso alle risorse appropriate e un’adeguata-continua formazione del personale, ma anche un cambio di paradigma nelle fasi di collaudo interno, ispezione ed accettazione in fabbrica (FAT) che coinvolga più un approccio a V-model (ben noto a chi adotta pratiche di systems engineering) volto all’analisi-funzionalità del software e non solo della qualità delle misure elettriche, prestazioni meccaniche. Per non parlare della serviceability dei componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari (ma questo è tema di un altro articolo).

P.S. chi è un tecnico d’automazione trasfertista dotato di una buona formazione-competenza anche lato ICT/OT può essere un prezioso aiuto in campo per aiutare le aziende (anche se stranamente il mercato nazionale dei macchinari industriali continua a preferire, lato assunzioni, i tecnici d’automazione di field service più con skills lato montaggi meccanici e cablaggi elettrici…) ad affrontare tali sfide in particolare lato operazioni di service management (field/post-vendita) per avanzati e complessi beni strumentali industriali “software-intensive”, applicazioni (greenfield/brownfield) d’automazione industriale (discreta-meccatronica-elettronica-conversione di potenza) basate sull’uso di azionamenti-motori elettrici, attuatori ed emergenti tecnologie Industria 4.0.

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Come affrontare per le organizzazioni di service post-vendita industriale il problema dell’elevato turnover di personale nel field service

Tutti i reparti di service post-vendita industriale hanno appreso da pregresse esperienze che i dipendenti addetti agli interventi di field service che forniscono il miglior servizio tecnico in campo, cantiere, remoto (e-mail, telefono, tele-assistenza, etc.) possono quasi sempre scegliere tra le migliori opportunità lavorative presenti sul mercato, e che più la squadra di field service è efficiente, più è vulnerabile alle lusinghe (potenziali nuove opportunità di lavoro) offerte dalla concorrenza o dallo stesso cliente finale (a volte lo si capisce quando iniziano a richiedere solo e sempre quel particolare tecnico per ogni intervento).

Per evitare l’elevato turnover tipico del comparto i reparti post-vendita “illuminati” rendono la gestione del talento una priorità assoluta e progettano iniziative per reclutare, formare e trattenere i loro manager e tecnici di “Field”.

Nel service per componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari, impianti industriali complessi e tecnologicamente avanzati (per non parlare di quelli software-intensive), dove sono richiesti skills rari oltre ad una vasta e continua esperienza sul campo non è quasi mai vero l’assunto del “tutti sono sostituibili e nessuno è indispensabile”.

Per mantenere i veri talenti, i migliori reparti di service progettano percorsi di carriera interessanti e gratificanti e offrono una varietà di incentivi finanziari e non finanziari. Inoltre, sviluppano processi chiari per la pianificazione del personale, la gestione del talento e il reclutamento, e creano piani di carriera flessibili e a lungo termine in particolare per i tecnici di field service. Prevedendo inoltre che dopo una decina di anni non siano più (probabilmente) disponibili per operare sempre all’estero in campo, cantiere e che desiderino ambire ad un nuovo qualificato ruolo in sede presso la casa madre.

In Italia si sono persi negli anni un numero molto elevato di tecnici (assieme alla relativa esperienza/conoscenza tacita) altamente specializzati ed esperti, che stanchi di operare perennemente in reperibilità, trasferta (anche i trasfertisti hanno già o vogliono mettere su famiglia…) hanno deciso di lasciare le aziende (perchè non era possibile la loro ri-conversione in un ruolo d’ufficio o di fabbrica) per le quali hanno lavorato.

Costringendoli a reiventarsi in ruoli che a volte nulla hanno a che vedere con il loro pregresso iter professionale o a trasferirsi con tutta la famiglia come expat per lavorare “stabilmente” nelle fabbriche-impianti che avevano precedentemente avviato e manutenuto per anni.

Ricordiamoci (se vogliamo fare realmente service post-vendita industriale) che una squadra di field service talentuosa (non invalidata da continue dimissioni del personale junior e perdita dei profili senior) migliora l’efficienza del reparto, aumenta la qualità e “sicurezza sul lavoro” durante gli interventi, riduce i costi operativi/organizzativi e aumenta il fatturato (e relativi margini, profitti) stimolando nel contempo una continua domanda per tutte le linee di service offerte dall’OEM (il field service è a mio avviso da sempre il miglior partner dell’ufficio commerciale).

Inoltre e’ comprovato che per molti paesi, le differenze nella penetrazione del business service/post-vendita che si possono osservare per un OEM dipendono più dalla qualità delle squadre di field service locali/di prossimità che da qualsiasi altro fattore.

Concludo che costruire e trattenere il talento del field service non è solo un problema di risorse umane da risolvere tatticamente, ma è un piano strategico che proietta l’azienda avanti rispetto alla concorrenza (se vendete di meno o peggio perdete fette di mercato consolidato soprattutto all’estero, allora leggete il mio altro articolo “Il valore insostituibile dei tecnici di field service come ambasciatori del service post vendita industriale“)

P.S. consiglio sempre alle organizzazioni di impegnarsi nell’approfondimento della nuova ISO 31030 (travel risk management) oltre che della più generale ISO 31000 (in combinazione con la OSHAS 18001 ed ISO 45001) anche e soprattutto per i lavoratori trasfertisti in solitario

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Informatica Libera (Linux, Open Source, FLOSS) per le piccole Organizzazioni di Service Post-Vendita Industriale (analisi del comparto dal punto di vista degli addetti ai lavori)

Nonostante il marketing e le numerose pubblicazioni accademiche sulla servitizzazione manifatturiera si prodighino nel promuovere la crescente importanza strategica degli emergenti modelli di business basati sui servizi industriali erogati a canone e/o uso-consumo (il tutto reso possibile dalle avveniristiche tecnologie IoT ed analisi predittive dell’intelligenza artificiale), ancora oggi il service post-vendita industriale di stampo tradizionale (basato sulla risoluzione reattiva di guasti e fornitura ricambi, oltre che erogato a misura, in economia, time-sheet o contratti a corpo, a scalare, a gettone) rimane ancora il modello operativo ed economico predominante sul mercato.

Con l’aggravante di venir spesso considerato da molte delle aziende manifatturiere e rivenditrici di beni strumentali (componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari automatici di produzione) come “il male necessario” per poter continuare a vendere i propri prodotti.

Lo dimostra il fatto che in molte micro e piccole imprese (ma anche in molte aziende medio-piccole) la gestione del service è ancora delegata (come semplice centro di costo) all’ufficio commerciale/tecnico come una sorta di fastidiosa attività part-time.

Laddove il service esiste invece come ente formale e centro di profitto (come nella maggior parte dei grandi OEMs), questa risulta essere il più delle volte una sorta di “organizzazione sottodimensionata, talvolta raffazzonata, perennemente in difficoltà nell’operare con efficienza e proattività”, cronicamente in stato di “tensione” con il resto dei dipartimenti aziendali più tradizionali (vendite, acquisti, ingegneria, produzione, amministrazione). E per dirla tutta, a volte nemmeno ben vista dal cliente finale (end-user), laddove la base installata non risulti funzionalmente robusta ed affidabile nel tempo (o ci vogliano ogni volta tempi biblici per inviare un tecnico/ricambio o per risolvere un problema o guasto).

Sembra un controsenso, ma molti manutentori dei clienti (che ricordiamoci sono poi gli acquirenti principali dei contratti service) a torto o ragione si lamentano che molte organizzazioni di service post-vendita industriale dei fornitori abbiano sempre più (complici i considerevoli margini del comparto) “la loro ragion d’essere” fintanto che ci sono continui guasti da sistemare.

Mentre (e concordo con i manutentori) dovrebbero invece operare con interventi più sofisticati (senza sostituirsi in maniera pervasiva al personale interno dell’end-user) e “generativi di valore” per il cliente (basati sulle pratiche dell’ingegneria di manutenzione e del più moderno asset-management & reliability-management) volti a prevenire o limitare (almeno in parte) guasti e fermate delle linee/impianti di produzione. E che soprattutto non richiedano ogni volta il costoso invio reattivo-in urgenza di un tecnico d’assistenza in campo anche per le anomalie di funzionamento più banali (le limitazioni ai viaggi del personale tecnico di field-service durante la pandemia e le difficoltà ad approvvigionare ancora oggi i ricambi dovrebbero averci insegnato la lezione).

Da qui a mio avviso l’importanza di digitalizzare (non tutto, come promosso da un certo marketing, ma solo quello che serve realmente-praticamente ed è utile) sempre più la propria base d’installato con le tecnologie abilitanti dell’Industria 4.0 – Manutenzione 4.0: sistemi di tele presenza e/o tele manutenzione e/o telediagnosi e/o monitoraggio-accesso in remoto più in generale.

Senza dimenticare di farlo (innovare-digitalizzare) anche presso gli uffici delle organizzazioni commerciali e di gestione contratti post-vendita industriali, dotandoli di strumenti collaborativi (semplici e minimali) come CMS, CRM e Ticket Manager/Help-Desk atti a creare un’infrastruttura digitale anche di “knowledge management” (creando uno storico anomalie/guasti/interventi su database e portali con contenuti lato “best-practices/tacit knowledge” condivisi facilmente, interrogabili ed elaborabili) per la propria base d’installato, così da innescare analisi affidabilistiche proattive e strutturate (esempio: root-cause-analysis RCA) da trasformare successivamente in nuove opportunità di vendita per interventi manutentivi e o progetti d’ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion) di “maggior valore” per il cliente (oltre che naturalmente per velocizzare l’accesso alle informazioni necessarie all’esecuzione degli interventi in campo-cantiere o di semplice supporto telefonico ed e-mail da parte degli addetti service post-vendita).

Ad oggi invece l’attenzione per il digitale delle organizzazioni service è ancora quasi esclusivamente indirizzata ai soli strumenti informatici (gestionali-amministrativi) per inserire ordini, contabilizzare gli interventi, prelevare dal magazzino i ricambi, stampare rapportini, DDT, inviare fatture e soprattutto per controllare margini/profitti. Inoltre la crescente regolamentazione EU lato digitale, ha introdotto un ulteriore freno a digitalizzare estensivamente la propria organizzazione (in particolare nelle micro-piccole imprese prive dei necessari budget) per paura delle violazioni informatiche (es. data-breach, ransomware) e del costo/complessità degli adempimenti-architetture lato sicurezza-privacy (e relative potenziali verifiche-ispezioni-sanzioni).

Più di 25 anni di lavoro nel comparto (dapprima come tecnico trasfertista e poi come gestore-coordinatore lavori in campo-cantiere/field-service) mi hanno insegnato che “lato investimenti” solo le rimanenze dei budget aziendali (storicamente indirizzati ai reparti di produzione ed ingegneria) sono messi a disposizione del service, dando però priorità alle sole spese per nuove attrezzature tecniche e dispositivi di protezione individuali (DPI) del personale trasfertista che effettua gli interventi in campo (field-service).

Chi invece lavora nella “commercializzazione & gestione” dei contratti post-vendita (commerciali, gestori, capi commessa, operatori front-office/back-office) è molto probabile che si ritrovi ad operare con strumenti informatici obsoleti, limitati o comunque non adeguati a supportare e coordinare l’intero ciclo degli articolati processi operativi per il service (che ripeto non sono solo esclusivamente quelli amministrativi e contabili).

Tipico è il caso dell’addetto abituato ormai da anni a lavorare con computer e software obsoleti rispetto ai colleghi degli altri reparti, solitamente con un accesso parziale all’ERP aziendale (solo per la parte inserimento/fatturazione ordini di intervento in campo e controllo giacenze/consegne ricambi), lasciandolo quotidianamente e caoticamente in balia di numerose telefonate, e-mail, modelli word (magari solo nella lingua italiana) e fogli excel (i classici listoni condivisi sul file server aziendale) atti a sopperire alla mancanza di strumenti di raccolta, condivisione (dati, informazioni, conoscenza), collaborazione e coordinamento organizzativo-operativo (oltre che di analisi dei dati aziendali di reparto) dedicati al particolare iter operativo del service post-vendita per beni strumentali. Per non parlare dell’ingente numero di ore uomo settimanalmente sprecate nel raccogliere (con solleciti, e-mail, telefonate, visite, riunioni) dati e informazioni detenute dal solo personale d’ingegneria e/o field service.

Se poi si lavora (come è sempre più il caso) con una base d’installato principalmente estera appartenente ad una clientela quasi sempre straniera, le operazioni si complicano ulteriormente. Ricordiamoci che quasi tutti gli OEMs di beni strumentali nazionali lavorano da più di 20 anni principalmente per l’export, cionostante molti dei processi, documenti e strumenti informatici aziendali hanno ancora una forte connotazione per il solo mercato nazionale (un particolare che ho sempre apprezzato del lavorare negli importanti subappalti per l’oil&gas, petrolchimico, power generation, marine è vedere le aziende “EPC” italiane più grandi spingere nel far comunicare in lingua inglese la maggior parte del proprio personale interno-esterno, oltre a tutta la catena di fornitura-appalto. Questo lo si evince di frequente nelle comunicazioni e-mail di commessa anche tra soli connazionali che avvengono quasi sempre in lingua inglese).

Ho pertanto ripreso a sviluppare, testare e promuovere un progetto già intrapreso nel 2003 (con una mia precedente iniziativa professionale), ritornando ad occuparmi di come digitalizzare (ad oggi solo mediante soluzioni SOHO Small Office/Home Office prototipali) con “l’informatica libera” (e strumenti Office) in maniera sostenibile e a basso costo innanzitutto le piccole organizzazioni di vendita e gestione per i contratti esteri di service post-vendita industriale e field service dei beni strumentali industriali “software-intensive” e applicazioni (greenfield/brownfield) d’automazione industriale (anche e soprattutto Industria 4.0).

Il tutto partendo dall’assunto che già da tempo i sistemi Linux ed il software libero sono utilizzati dalle grandi aziende dell’informatica nazionale per coordinare con successo le attività di service post-vendita (Managed Services/ITIL) per i loro sistemi, progetti e servizi digitali.

Per gli operatori del service post-vendita industriale & field service industriale interessati ad approfondire il contenuto dell’articolo, sottolineo che nei miei interventi professionali non è prevista la vendita di hardware e/o software (i programmi sono Open-Source quindi liberamente scaricabili “as-is” senza garanzia da internet da chiunque, o fruibili direttamente attraverso sottoscrizione con il produttore di software in modalità cloud-SaaS freemium senza supporto tecnico e alternativamente anche a pagamento comprensivo di servizio backup-manutenzione-aggiornamento).

E’ invece incluso il mio supporto diretto per installare ed utilizzare tali programmi presso i vostri uffici (al momento solo SOHO Small Office/Home Office in modalità “on-premises/Self-hosting” oltre alla graduale fornitura (e relativo addestramento all’uso) di un “business framework” in lingua inglese (processi, procedure, istruzioni, metodi, tecniche, modelli, strumenti) ideato per supportare chi lavora dall’ufficio/casa (anche in smart-remote working) nelle operazioni di coordinamento-esecuzione field service & service post-vendita industriale internazionale specificamente lato beni strumentali industriali “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale (discreta) e tecnologie Industria 4.0.

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Il project manager OEM (field service) come negoziatore strategico nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali

Nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali la narrativa ufficiale (promossa talvolta da inserzioni di lavoro scritte da chi non conosce il mestiere) parla di tecnica, schedule e performance (deterministica). La realtà quotidiana, invece, è fatta di complessità (indeterministica) e attriti continui: ambiguità contrattuali, scope creep mascherati, responsabilità che scivolano lateralmente, pressioni commerciali travestite da “issue tecniche”, rivendicazioni, escalations. È in questo spazio grigio, raramente documentato ma onnipresente, che emerge il vero valore del project manager OEM senior.

In contesti come industrie pesanti, oil&gas, petrolchimico, LNG, navale, piattaforme offshore e infrastrutture critiche in generale, il project manager dell’OEM non è solo il custode della fornitura e della sua messa in servizio in campo (dall’end-user). È, di fatto, il principale negoziatore operativo tra interessi divergenti, spesso opposti-incompatibili, in situazioni ad alto impatto economico e reputazionale (rischio black-lists).

Dove finisce l’ingegneria, tecnica e inizia la diplomazia

Nei grandi progetti EPC internazionali le criticità non sono un’eccezione: sono strutturali (nonostante la narrativa “deterministica” talvolta creata a tavolino da “corporate cultures” ottimistico-manipolativo). Ritardi upstream, interferenze di altri package (foniture complementari), condizioni di sito diverse dal previsto, cambiamenti normativi, decisioni tardive del cliente, etc.. Tutto questo genera inevitabilmente dispute. La domanda non è se nasceranno, ma come verranno gestite.

Il project manager OEM senior (soprattutto lato operazioni in campo Field Service) sa che la gestione di una criticità non è mai solo tecnica. Ogni decisione è una mossa negoziale: accettare, mitigare, compensare o respingere una responsabilità significa posizionarsi lungo una linea sottile che separa collaborazione e concessione, problem solving, avanzamento lavori e ammissione implicita di colpa.

Qui entrano in gioco capacità che vanno ben oltre il project management tradizionale:

lettura politica degli stakeholder, comprensione profonda delle leve contrattuali, capacità di costruire narrative tecniche coerenti e difendibili, gestione delle escalations senza perdere il controllo del perimetro (e del rapporto con il cliente).

In molti casi, il project manager OEM agisce come un diplomatico sul campo: riduce tensioni, disinnesca (anticipa-previene) conflitti, protegge l’azienda da esposizioni economiche (e liability) non dovute, mantenendo allo stesso tempo aperto il canale operativo (diplomatico-negoziale con telefonate ed incontri in persona sul campo) necessario a completare il progetto.

Mediazione, mitigazione, compensazione: l’arte dell’equilibrio

Nei progetti EPC regolati da contratti complessi (FIDIC o derivati “project-based”), la gestione delle dispute non è mai binaria. Raramente esiste una responsabilità “pura”, “assoluta” (nonostante la compulsiva retorica dell’aspra-minacciosa corrispondenza commerciale durante le criticità). Esistono invece zone di sovrapposizione, interpretazioni, precedenti, e soprattutto rapporti di forza.

Il project manager OEM senior valuta costantemente:

  • quando una mitigazione tecnica è preferibile a una difesa contrattuale rigida
  • quando una compensazione mirata (banalmente una decurtazione/scontistica su un SAL specifico) può evitare penali o liquidated damages ben più onerosi
  • quando è necessario respingere con fermezza claims, back-charges o riaddebiti impropri
  • quando coinvolgere legali (i colleghi giuristi d’impresa) senza innescare escalation irreversibili (e o peggio arbitrati)

In questo senso, la sua azione è spesso preventiva: costruisce tracciabilità, documentazione, verbali, corrispondenza tecnica e commerciale che consentano, se necessario, di sostenere una posizione negoziale (ed eventualmente anche legale) solida anche a distanza di mesi o anni (i giuristi d’impresa e gli avvocati non sono tecnici d’ingegneria/amministrativi tecnico-economici e necessitano di documentazione, cronache dei lavori, linee temporali per portare a termine il loro compito).

Il campo-cantiere come tavolo negoziale permanente

È soprattutto durante le attività di field service come commissioning e messa in servizio che la dimensione negoziale diventa dominante. In cantiere (site) le decisioni sono rapide, la pressione è massima e ogni scelta ha conseguenze immediate su costi, schedule e responsabilità.

Il project manager OEM esperto sa “muoversi olisticamente” (gli anglosassoni lo definiscono un comportamento-atteggiamento da “polymath”) in questo ambiente come in un tavolo negoziale permanente:

  • supporta i team tecnici senza esporli inutilmente, coordina azioni di expediting mirate per ottenere purchase orders (e fatturare), recupero crediti o milestone critiche, interagisce direttamente con il cliente finale, l’EPC contractor e i subappaltatori, affianca legali traducendo il linguaggio esecutivo “del campo” (solitamente più ruvido-compulsivo di quello delle riunioni tecniche-commerciali d’ufficio) in argomenti difendibili.

In progetti greenfield e brownfield, spesso operati in contesti internazionali complessi, questa capacità di “stare nel mezzo” fa la differenza tra una disputa gestita e una crisi fuori controllo.

High-stakes situations: quando la seniority diventa protezione aziendale

Le situazioni ad alto rischio (claims multimilionari, penali, liquidated damages, insoluti, varianti non riconosciute) non possono essere gestite da figure junior o puramente procedurali. Qui la seniority del project manager OEM si traduce in capacità di giudizio, freddezza e visione olistica-strategica.

Un project manager senior (a differenza dei sempre più diffusi e sviliti ruoli di semplice referente lavori/interfaccia cliente, tipici del project & service management industriale più moderno e finanziarizzato, spesso alla mercé di una diffusa e tossica “opacità organizzativa“) sa quando:

concedere tempo per guadagnare spazio negoziale, forzare una decisione per evitare precedenti pericolosi, portare il confronto sul piano tecnico anziché commerciale (o viceversa), chiudere una disputa prima che diventi arbitrato o contenzioso formale.

In molti casi, il suo intervento diretto consente di recuperare crediti, ridurre esposizioni finanziarie (anche fidejussioni) e salvaguardare il margine complessivo della commessa, anche quando il progetto è già (temporaneamente) compromesso dal punto di vista operativo.

Un ruolo invisibile, ma decisivo

Questa dimensione negoziale del project manager OEM raramente compare negli organigrammi o nelle job descriptions. Eppure è una delle funzioni più critiche nei grandi progetti EPC internazionali. Non è un ruolo spettacolare, né facilmente misurabile (o certificabile dietro un rapido corso a pagamento !!), ma è spesso ciò che separa un progetto “doloroso ma chiuso” da un disastro finanziario e legale.

Chi ha vissuto per anni questi contesti lo sa bene: nei momenti più delicati, quando le posizioni si irrigidiscono e il rischio cresce, il project manager OEM (soprattutto lato field service) non è più solo un tecnico o un gestore amministrativo. È un mediatore, un negoziatore, talvolta l’ultima linea di difesa tra l’azienda e un’esposizione che può durare anni.

Queste mie brevi note nascono a fronte di numerosi anni di lavoro internazionale (2011 – 2018) nel ruolo di OEM’s project manager lato field service operations nei commissioning-startup, major-minor maintenance shutdowns e ammodernamenti (revamping) in industrie pesanti, impianti industriali (oil&gas, petrolchimico, LNG), navi (porta containers, posa tubi-cavi, esplorazione-costruzione petrolifera, difesa, rompighiaccio), piattaforme offshore, infrastrutture critiche (gasdotti, centrali elettriche turbogas-carbone-idro, acquedotti, dighe), centri di ricerca-collaudo (alte energie).

Dotato d’esperienza nell’organizzazione-gestione-esecuzione di trasferte internazionali (e relativi adempimenti HSE, governativi) per le attività di service industriale (field/post-vendita) anche in heavily regulated countries, marine, off-shore, hazardous areas “MV/HV-Atex”, harsh/hostile environments, oltre che lato orientamento-formazione professionale per le prestazioni tecniche all’estero e **travel/risks management** (focus su sicurezza “Duty-of-Care” nelle fasi di viaggio-permanenza in paesi stranieri disagiati e/o con rigide-severe regolamentazioni interne, oltre che in aree a rischio sanitario, sociale, politico).

Con responsabilità lato obiettivi di quarters e conto economico/profittabilità (acquisito, fatturato, margini, incassi, pagamenti) di un portfolio contratti (progetti e servizi tecnici) in Italia, Francia, Regno Unito, Germania, Danimarca, Spagna, Cecoslovacchia, Romania, Austria, Olanda, Suriname, Brasile, Messico, Panama, Argentina, Stati Uniti, Giappone, Cina, Malesia, Vietnam, India, Pakistan, Bangladesh, Canada, Federazione Russa, Congo, Angola, Sudafrica, Israele, Kuwait, Qatar (Ras Laffan Area), UAE, Algeria, Giordania, Oman, Arabia Saudita, Egitto, Libia, Tunisia, Iraq.

Ho precedentemente operato esecutivamente dal 1993 al 2002 (ruoli di tecnico field service e commissioning manager trasfertista) in turnkey projects internazionali: Taiwan, Cina, Hong Kong, India, Giappone, Filippine, Vietnam, Turchia, Olanda, Stati Uniti, Argentina, Panama, Brasile, Egitto, Spagna, Germania, Francia, Zimbabwe, “heavily regulated countries” come il Turkmenistan, Iran ed “hostile environments” in Haiti.