Categoria: Vendite

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Il valore insostituibile dei tecnici di field service come ambasciatori del service post vendita industriale

Negli ultimi anni il posizionamento competitivo di una parte della nostra industria di beni strumentali industriali (meccatronici-elettromeccanici-elettrici) più prestigiosa-innovativa è stato progressivamente eroso dai grandi paesi competitori asiatici; ignorare e subire questo fenomeno non è più un’opzione. La competizione si sta infatti spostando proprio sui terreni che riteniamo più solidi: le tecnologie d’automazione industriale avanzate e ad alto valore aggiunto. Una possibile risposta strategica consiste nel potenziare e governare in modo strutturato la “customer proximity” nel service industriale, trasformandola in un reale fattore distintivo e difensivo del nostro vantaggio competitivo, ma serve un forte cambio di paradigma commerciale-esecutivo.

Nel comparto altamente competitivo delle applicazioni per l’automazione industriale e dei beni strumentali industriali, dove innovazione, qualità e affidabilità dei prodotti richiedono ingenti e continui sforzi economici, (nonostante i volumi di fatturato e le marginalità siano sempre più sotto pressione) il service post vendita assume un ruolo strategico di crescente importanza.

Oltre alla fornitura di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all’avanguardia, le aziende “lungimiranti” si stanno concentrando sempre di più sulla creazione di relazioni di fiducia e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre più difficile da attuare). In questo contesto, i tecnici di field service sono diventati un prezioso punto di riferimento e, al tempo stesso buoni venditori di contratti service e ricambistica, anche perchè hanno appreso negli anni le modalità di business specifiche delle nazioni dove operano in trasferta. Questa mia precisazione non è da sottovalutare, soprattutto in vista degli imminenti accordi commerciali nazionali tra India, Giappone e forse Mercosur (se volete crescere in queste aree, dove la “business culture” è molto diversa da quella EU, cercate professionisti senior anche ex trasfertisti italiani in queste specifiche nazioni).

In questo post, esplorerò sinteticamente (il tema è molto più ampio, complesso ed articolato) il motivo per cui i tecnici di field service sono fondamentali anche per il “successo commerciale” del servizio post vendita industriale.

I tecnici di field service (in particolare quelli senior) rappresentano la perfetta combinazione di conoscenze tecniche approfondite e capacità di comunicazione eccezionali. Sono gli esperti sul campo che conoscono a fondo i prodotti, tecnologie dell’OEM per il quale da anni lavorano, ma soprattutto gli ambiti di utilizzo (e i relativi limiti-problemi) presso i clienti finali e possono risolvere efficacemente molti dei loro problemi funzionali, manutentivi e produttivi. Questa competenza tecnica consente loro di fornire un supporto ad elevato valore aggiunto, perchè mirato, rapido ed efficiente, facendo risparmiare tempo e denaro ai clienti (o in certi casi aumentando anche la produttività-affidabilità delle linee-processi produttivi/manifatturieri).

Grazie alla loro vasta esperienza e alla familiarità con i prodotti supportati in campo, i tecnici di field service sono in grado di promuovere, illustrare in modo convincente i benefici dei contratti per i “servizi tecnici” oltre all’acquisto della ricambistica originale.

La fiducia è un elemento essenziale in qualsiasi relazione commerciale di successo, e i tecnici di field service più capaci e performanti sono soliti guadagnarsi la fiducia dei clienti attraverso la loro professionalità, la competenza e l’impegno per una risoluzione rapida dei problemi (sarà capitato a tutti i gestori del post-vendita sentirsi richiedere dal cliente sempre e solo quel tecnico particolare per ogni intervento). Poiché lavorano a stretto contatto con i clienti sul campo (a volte per settimane, mesi o anni come nel caso delle messe in servizio più complesse), sviluppano relazioni personali e instaurano un rapporto di fiducia, diventando così i migliori ambasciatori degli OEMs. Questa fiducia è fondamentale per convincere i clienti ad adottare contratti di service a lungo termine e a preferire i prodotti di ricambio originali rispetto a quelli di terze parti.

Questo perchè i tecnici di field service sono i primi a rendersi conto dei vantaggi dei contratti di service a lungo termine e dell’utilizzo di ricambi originali. Essendo direttamente coinvolti nella messa in servizio, ricerca guasti, manutenzione e in certi casi anche nella riparazione dei prodotti. Sono pertanto i primi testimoni delle conseguenze di una manutenzione insufficiente o di ricambi di bassa qualità. Questa consapevolezza li porta a promuovere attivamente i contratti di service e l’utilizzo dei ricambi originali come una soluzione preventiva per evitare costosi guasti o interruzioni della produzione (oltre a ridurre i loro viaggi per interventi in emergenza, che sono quasi sempre un fastidio per lo stesso tecnico di field…..). La loro influenza sulle decisioni di acquisto dei clienti è inestimabile, poiché possono fornire testimonianze concrete dei benefici tangibili derivanti dall’adesione a contratti di service estesi e strutturati.

Per garantire che i tecnici di field service siano costantemente all’avanguardia e in grado di fornire il miglior supporto possibile ai clienti, è però necessario investire in un programma di formazione continua e raccogliere il loro prezioso feed-back dal campo, anche e soprattutto quando l’asset avviato, manutenuto presenta ricorrenti-cronici difetti funzionali (suggerisco sempre di farli accedere al CRM aziendale in modo da integrare e scambiare il loro know-how con il team commerciale service) . La tecnologia e le innovazioni industriali avanzano rapidamente, e i tecnici devono essere preparati ad affrontare le sfide emergenti. La formazione continua non solo li mantiene aggiornati sulle ultime tecnologie, ma migliora anche le loro competenze di vendita e comunicazione. Questo li abilita e li rende maggiormente sicuri nel promuovere in modo convincente il service e la ricambistica originale come parte integrante del pacchetto di assistenza post vendita.

Nella moderna strategia di service post vendita industriale, i tecnici di field service ricoprono un ruolo cruciale come ambasciatori del marchio (l’OEM tradizionalmente prodotto-centrico deve comprendere che al mercato non è più sufficiente mostrare capacità ingegneristica e produttiva, se poi il service è sotto dimensionato, distante o peggio inadeguato). La competenza tecnica del reparto service, la fiducia guadagnata attraverso relazioni di lungo termine con i clienti, la promozione attiva dei contratti di service e l’utilizzo della ricambistica originale sono fattori determinanti per il successo a lungo termine delle aziende produttrici di beni strumentali industriali.

Riconosciamo pertanto il valore insostituibile dei tecnici di field service e continuiamo a investire nella loro formazione (anche di stampo commerciale) e sviluppo, poiché questo equivale ad aumentare la soddisfazione dei clienti e il successo del business.

Safety-First!

Di tanto in tanto, in qualche post sul service industriale, mi piace lasciare qualche piccolo ‘Tips’ lato HSE (chi ha lavorato in particolare nelle commesse USA/Japan sarà abituato sin dagli anni 90 ai famosi “Workplace/Safety-First Tips” di fine riunione)

Per non incorrere in operazioni-manovre potenzialmente rischiose in campo-cantiere, le aziende devono sempre affidarsi al vecchio adagio “ad ognuno il proprio mestiere” evitando di deputare (per urgenze e/o savings economici) tecnici di field service con prevalente esperienza-competenza nel digitale (discipline elettroniche, elettriche-segnali, sistemistiche, software) ad operazioni di esecuzione, coordinamento, supervisione (ricoprendo così senza i necessari requisiti di idoneità anche i delicati ruoli di preposto) per lavori di montaggio (dove sono richiesti muletti, carri ponte, gru, PLE) e cablaggi di potenza.

**P.S. leggendo alcuni annunci di lavoro su LinkedIn per elettronici-meccatronici-elettromeccanici industriali junior il mercato del lavoro sembra purtroppo (lato HSE e qualità del lavoro) andare nella direzione opposta, visto che si ricercano anche singoli-giovani tecnici con competenze unificate da montatore-aggiustatore meccanico, elettricista cablatore, sistemista-programmatore PLC. Tali professionisti naturalmente esistono, sono rari e sono il più delle volte dei senior con una decina d’anni di trasferte in campo-cantiere e/o attività manutentiva di fabbrica-impianto alle spalle

Stesso discorso con i ruoli al contrario. E’ potenzialmente rischioso avvalersi di esperti montatori meccanici e cablatori elettrici incaricandoli (senza le necessarie competenze) di effettuare, coordinare, supervisionare lavori (che presuppongono l’energizzazione dei quadri elettrici ed il movimento manuale anche parziale di organi automatici degli equipaggiamenti) di collaudo, pre-commissioning, commissioning, assistenze tecniche, manutenzioni specialistiche.

**P.S. anche se noto a tutti gli operatori dell’industria, ricordo che tra bassa tensione (BT) e media tensione (MT) non c’è diretta-immediata intercambiabilità professionale (in particolare nel passaggio tra BT e MT) se non dietro estensivo specifico addestramento teorico-pratico ed idonea esperienza in affiancamento

Per i non addetti ai lavori, i tecnici di field service (i famosi trasfertisti operai, tecnici, periti, ingegneri) non sono figure tecniche intercambiabili-secondarie-marginali, ma seri e validi professionisti (dotati spesso di una specifica specializzazione/verticalità) che per operare autonomamente ed in solitario (spesso dall’altra parte del pianeta, in nazioni disagiate e senza il supporto di prossimità dell’azienda per la quale lavorano), hanno saputo negli anni apprendere (quasi sempre On-the-Job), distillare e concentrare le necessarie competenze tecniche-ingegneristiche multi-disciplinari necessarie a collaudare, avviare, riparare, manutenere complessi sistemi-equipaggiamenti progettati da diversi uffici d’ingegneria applicativa (meccanica, elettrica, elettromeccanica, elettronica, sistemi, R&D, etc.)

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Informatica Libera (Linux, Open Source, FLOSS) per le piccole Organizzazioni di Service Post-Vendita Industriale (analisi del comparto dal punto di vista degli addetti ai lavori)

Nonostante il marketing e le numerose pubblicazioni accademiche sulla servitizzazione manifatturiera si prodighino nel promuovere la crescente importanza strategica degli emergenti modelli di business basati sui servizi industriali erogati a canone e/o uso-consumo (il tutto reso possibile dalle avveniristiche tecnologie IoT ed analisi predittive dell’intelligenza artificiale), ancora oggi il service post-vendita industriale di stampo tradizionale (basato sulla risoluzione reattiva di guasti e fornitura ricambi, oltre che erogato a misura, in economia, time-sheet o contratti a corpo, a scalare, a gettone) rimane ancora il modello operativo ed economico predominante sul mercato.

Con l’aggravante di venir spesso considerato da molte delle aziende manifatturiere e rivenditrici di beni strumentali (componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari automatici di produzione) come “il male necessario” per poter continuare a vendere i propri prodotti.

Lo dimostra il fatto che in molte micro e piccole imprese (ma anche in molte aziende medio-piccole) la gestione del service è ancora delegata (come semplice centro di costo) all’ufficio commerciale/tecnico come una sorta di fastidiosa attività part-time.

Laddove il service esiste invece come ente formale e centro di profitto (come nella maggior parte dei grandi OEMs), questa risulta essere il più delle volte una sorta di “organizzazione sottodimensionata, talvolta raffazzonata, perennemente in difficoltà nell’operare con efficienza e proattività”, cronicamente in stato di “tensione” con il resto dei dipartimenti aziendali più tradizionali (vendite, acquisti, ingegneria, produzione, amministrazione). E per dirla tutta, a volte nemmeno ben vista dal cliente finale (end-user), laddove la base installata non risulti funzionalmente robusta ed affidabile nel tempo (o ci vogliano ogni volta tempi biblici per inviare un tecnico/ricambio o per risolvere un problema o guasto).

Sembra un controsenso, ma molti manutentori dei clienti (che ricordiamoci sono poi gli acquirenti principali dei contratti service) a torto o ragione si lamentano che molte organizzazioni di service post-vendita industriale dei fornitori abbiano sempre più (complici i considerevoli margini del comparto) “la loro ragion d’essere” fintanto che ci sono continui guasti da sistemare.

Mentre (e concordo con i manutentori) dovrebbero invece operare con interventi più sofisticati (senza sostituirsi in maniera pervasiva al personale interno dell’end-user) e “generativi di valore” per il cliente (basati sulle pratiche dell’ingegneria di manutenzione e del più moderno asset-management & reliability-management) volti a prevenire o limitare (almeno in parte) guasti e fermate delle linee/impianti di produzione. E che soprattutto non richiedano ogni volta il costoso invio reattivo-in urgenza di un tecnico d’assistenza in campo anche per le anomalie di funzionamento più banali (le limitazioni ai viaggi del personale tecnico di field-service durante la pandemia e le difficoltà ad approvvigionare ancora oggi i ricambi dovrebbero averci insegnato la lezione).

Da qui a mio avviso l’importanza di digitalizzare (non tutto, come promosso da un certo marketing, ma solo quello che serve realmente-praticamente ed è utile) sempre più la propria base d’installato con le tecnologie abilitanti dell’Industria 4.0 – Manutenzione 4.0: sistemi di tele presenza e/o tele manutenzione e/o telediagnosi e/o monitoraggio-accesso in remoto più in generale.

Senza dimenticare di farlo (innovare-digitalizzare) anche presso gli uffici delle organizzazioni commerciali e di gestione contratti post-vendita industriali, dotandoli di strumenti collaborativi (semplici e minimali) come CMS, CRM e Ticket Manager/Help-Desk atti a creare un’infrastruttura digitale anche di “knowledge management” (creando uno storico anomalie/guasti/interventi su database e portali con contenuti lato “best-practices/tacit knowledge” condivisi facilmente, interrogabili ed elaborabili) per la propria base d’installato, così da innescare analisi affidabilistiche proattive e strutturate (esempio: root-cause-analysis RCA) da trasformare successivamente in nuove opportunità di vendita per interventi manutentivi e o progetti d’ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion) di “maggior valore” per il cliente (oltre che naturalmente per velocizzare l’accesso alle informazioni necessarie all’esecuzione degli interventi in campo-cantiere o di semplice supporto telefonico ed e-mail da parte degli addetti service post-vendita).

Ad oggi invece l’attenzione per il digitale delle organizzazioni service è ancora quasi esclusivamente indirizzata ai soli strumenti informatici (gestionali-amministrativi) per inserire ordini, contabilizzare gli interventi, prelevare dal magazzino i ricambi, stampare rapportini, DDT, inviare fatture e soprattutto per controllare margini/profitti. Inoltre la crescente regolamentazione EU lato digitale, ha introdotto un ulteriore freno a digitalizzare estensivamente la propria organizzazione (in particolare nelle micro-piccole imprese prive dei necessari budget) per paura delle violazioni informatiche (es. data-breach, ransomware) e del costo/complessità degli adempimenti-architetture lato sicurezza-privacy (e relative potenziali verifiche-ispezioni-sanzioni).

Più di 25 anni di lavoro nel comparto (dapprima come tecnico trasfertista e poi come gestore-coordinatore lavori in campo-cantiere/field-service) mi hanno insegnato che “lato investimenti” solo le rimanenze dei budget aziendali (storicamente indirizzati ai reparti di produzione ed ingegneria) sono messi a disposizione del service, dando però priorità alle sole spese per nuove attrezzature tecniche e dispositivi di protezione individuali (DPI) del personale trasfertista che effettua gli interventi in campo (field-service).

Chi invece lavora nella “commercializzazione & gestione” dei contratti post-vendita (commerciali, gestori, capi commessa, operatori front-office/back-office) è molto probabile che si ritrovi ad operare con strumenti informatici obsoleti, limitati o comunque non adeguati a supportare e coordinare l’intero ciclo degli articolati processi operativi per il service (che ripeto non sono solo esclusivamente quelli amministrativi e contabili).

Tipico è il caso dell’addetto abituato ormai da anni a lavorare con computer e software obsoleti rispetto ai colleghi degli altri reparti, solitamente con un accesso parziale all’ERP aziendale (solo per la parte inserimento/fatturazione ordini di intervento in campo e controllo giacenze/consegne ricambi), lasciandolo quotidianamente e caoticamente in balia di numerose telefonate, e-mail, modelli word (magari solo nella lingua italiana) e fogli excel (i classici listoni condivisi sul file server aziendale) atti a sopperire alla mancanza di strumenti di raccolta, condivisione (dati, informazioni, conoscenza), collaborazione e coordinamento organizzativo-operativo (oltre che di analisi dei dati aziendali di reparto) dedicati al particolare iter operativo del service post-vendita per beni strumentali. Per non parlare dell’ingente numero di ore uomo settimanalmente sprecate nel raccogliere (con solleciti, e-mail, telefonate, visite, riunioni) dati e informazioni detenute dal solo personale d’ingegneria e/o field service.

Se poi si lavora (come è sempre più il caso) con una base d’installato principalmente estera appartenente ad una clientela quasi sempre straniera, le operazioni si complicano ulteriormente. Ricordiamoci che quasi tutti gli OEMs di beni strumentali nazionali lavorano da più di 20 anni principalmente per l’export, cionostante molti dei processi, documenti e strumenti informatici aziendali hanno ancora una forte connotazione per il solo mercato nazionale (un particolare che ho sempre apprezzato del lavorare negli importanti subappalti per l’oil&gas, petrolchimico, power generation, marine è vedere le aziende “EPC” italiane più grandi spingere nel far comunicare in lingua inglese la maggior parte del proprio personale interno-esterno, oltre a tutta la catena di fornitura-appalto. Questo lo si evince di frequente nelle comunicazioni e-mail di commessa anche tra soli connazionali che avvengono quasi sempre in lingua inglese).

Ho pertanto ripreso a sviluppare, testare e promuovere un progetto già intrapreso nel 2003 (con una mia precedente iniziativa professionale), ritornando ad occuparmi di come digitalizzare (ad oggi solo mediante soluzioni SOHO Small Office/Home Office prototipali) con “l’informatica libera” (e strumenti Office) in maniera sostenibile e a basso costo innanzitutto le piccole organizzazioni di vendita e gestione per i contratti esteri di service post-vendita industriale e field service dei beni strumentali industriali “software-intensive” e applicazioni (greenfield/brownfield) d’automazione industriale (anche e soprattutto Industria 4.0).

Il tutto partendo dall’assunto che già da tempo i sistemi Linux ed il software libero sono utilizzati dalle grandi aziende dell’informatica nazionale per coordinare con successo le attività di service post-vendita (Managed Services/ITIL) per i loro sistemi, progetti e servizi digitali.

Per gli operatori del service post-vendita industriale & field service industriale interessati ad approfondire il contenuto dell’articolo, sottolineo che nei miei interventi professionali non è prevista la vendita di hardware e/o software (i programmi sono Open-Source quindi liberamente scaricabili “as-is” senza garanzia da internet da chiunque, o fruibili direttamente attraverso sottoscrizione con il produttore di software in modalità cloud-SaaS freemium senza supporto tecnico e alternativamente anche a pagamento comprensivo di servizio backup-manutenzione-aggiornamento).

E’ invece incluso il mio supporto diretto per installare ed utilizzare tali programmi presso i vostri uffici (al momento solo SOHO Small Office/Home Office in modalità “on-premises/Self-hosting” oltre alla graduale fornitura (e relativo addestramento all’uso) di un “business framework” in lingua inglese (processi, procedure, istruzioni, metodi, tecniche, modelli, strumenti) ideato per supportare chi lavora dall’ufficio/casa (anche in smart-remote working) nelle operazioni di coordinamento-esecuzione field service & service post-vendita industriale internazionale specificamente lato beni strumentali industriali “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale (discreta) e tecnologie Industria 4.0.

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Il project manager OEM (field service) come negoziatore strategico nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali

Nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali la narrativa ufficiale (promossa talvolta da inserzioni di lavoro scritte da chi non conosce il mestiere) parla di tecnica, schedule e performance (deterministica). La realtà quotidiana, invece, è fatta di complessità (indeterministica) e attriti continui: ambiguità contrattuali, scope creep mascherati, responsabilità che scivolano lateralmente, pressioni commerciali travestite da “issue tecniche”, rivendicazioni, escalations. È in questo spazio grigio, raramente documentato ma onnipresente, che emerge il vero valore del project manager OEM senior.

In contesti come industrie pesanti, oil&gas, petrolchimico, LNG, navale, piattaforme offshore e infrastrutture critiche in generale, il project manager dell’OEM non è solo il custode della fornitura e della sua messa in servizio in campo (dall’end-user). È, di fatto, il principale negoziatore operativo tra interessi divergenti, spesso opposti-incompatibili, in situazioni ad alto impatto economico e reputazionale (rischio black-lists).

Dove finisce l’ingegneria, tecnica e inizia la diplomazia

Nei grandi progetti EPC internazionali le criticità non sono un’eccezione: sono strutturali (nonostante la narrativa “deterministica” talvolta creata a tavolino da “corporate cultures” ottimistico-manipolativo). Ritardi upstream, interferenze di altri package (foniture complementari), condizioni di sito diverse dal previsto, cambiamenti normativi, decisioni tardive del cliente, etc.. Tutto questo genera inevitabilmente dispute. La domanda non è se nasceranno, ma come verranno gestite.

Il project manager OEM senior (soprattutto lato operazioni in campo Field Service) sa che la gestione di una criticità non è mai solo tecnica. Ogni decisione è una mossa negoziale: accettare, mitigare, compensare o respingere una responsabilità significa posizionarsi lungo una linea sottile che separa collaborazione e concessione, problem solving, avanzamento lavori e ammissione implicita di colpa.

Qui entrano in gioco capacità che vanno ben oltre il project management tradizionale:

lettura politica degli stakeholder, comprensione profonda delle leve contrattuali, capacità di costruire narrative tecniche coerenti e difendibili, gestione delle escalations senza perdere il controllo del perimetro (e del rapporto con il cliente).

In molti casi, il project manager OEM agisce come un diplomatico sul campo: riduce tensioni, disinnesca (anticipa-previene) conflitti, protegge l’azienda da esposizioni economiche (e liability) non dovute, mantenendo allo stesso tempo aperto il canale operativo (diplomatico-negoziale con telefonate ed incontri in persona sul campo) necessario a completare il progetto.

Mediazione, mitigazione, compensazione: l’arte dell’equilibrio

Nei progetti EPC regolati da contratti complessi (FIDIC o derivati “project-based”), la gestione delle dispute non è mai binaria. Raramente esiste una responsabilità “pura”, “assoluta” (nonostante la compulsiva retorica dell’aspra-minacciosa corrispondenza commerciale durante le criticità). Esistono invece zone di sovrapposizione, interpretazioni, precedenti, e soprattutto rapporti di forza.

Il project manager OEM senior valuta costantemente:

  • quando una mitigazione tecnica è preferibile a una difesa contrattuale rigida
  • quando una compensazione mirata (banalmente una decurtazione/scontistica su un SAL specifico) può evitare penali o liquidated damages ben più onerosi
  • quando è necessario respingere con fermezza claims, back-charges o riaddebiti impropri
  • quando coinvolgere legali (i colleghi giuristi d’impresa) senza innescare escalation irreversibili (e o peggio arbitrati)

In questo senso, la sua azione è spesso preventiva: costruisce tracciabilità, documentazione, verbali, corrispondenza tecnica e commerciale che consentano, se necessario, di sostenere una posizione negoziale (ed eventualmente anche legale) solida anche a distanza di mesi o anni (i giuristi d’impresa e gli avvocati non sono tecnici d’ingegneria/amministrativi tecnico-economici e necessitano di documentazione, cronache dei lavori, linee temporali per portare a termine il loro compito).

Il campo-cantiere come tavolo negoziale permanente

È soprattutto durante le attività di field service come commissioning e messa in servizio che la dimensione negoziale diventa dominante. In cantiere (site) le decisioni sono rapide, la pressione è massima e ogni scelta ha conseguenze immediate su costi, schedule e responsabilità.

Il project manager OEM esperto sa “muoversi olisticamente” (gli anglosassoni lo definiscono un comportamento-atteggiamento da “polymath”) in questo ambiente come in un tavolo negoziale permanente:

  • supporta i team tecnici senza esporli inutilmente, coordina azioni di expediting mirate per ottenere purchase orders (e fatturare), recupero crediti o milestone critiche, interagisce direttamente con il cliente finale, l’EPC contractor e i subappaltatori, affianca legali traducendo il linguaggio esecutivo “del campo” (solitamente più ruvido-compulsivo di quello delle riunioni tecniche-commerciali d’ufficio) in argomenti difendibili.

In progetti greenfield e brownfield, spesso operati in contesti internazionali complessi, questa capacità di “stare nel mezzo” fa la differenza tra una disputa gestita e una crisi fuori controllo.

High-stakes situations: quando la seniority diventa protezione aziendale

Le situazioni ad alto rischio (claims multimilionari, penali, liquidated damages, insoluti, varianti non riconosciute) non possono essere gestite da figure junior o puramente procedurali. Qui la seniority del project manager OEM si traduce in capacità di giudizio, freddezza e visione olistica-strategica.

Un project manager senior (a differenza dei sempre più diffusi e sviliti ruoli di semplice referente lavori/interfaccia cliente, tipici del project & service management industriale più moderno e finanziarizzato, spesso alla mercé di una diffusa e tossica “opacità organizzativa“) sa quando:

concedere tempo per guadagnare spazio negoziale, forzare una decisione per evitare precedenti pericolosi, portare il confronto sul piano tecnico anziché commerciale (o viceversa), chiudere una disputa prima che diventi arbitrato o contenzioso formale.

In molti casi, il suo intervento diretto consente di recuperare crediti, ridurre esposizioni finanziarie (anche fidejussioni) e salvaguardare il margine complessivo della commessa, anche quando il progetto è già (temporaneamente) compromesso dal punto di vista operativo.

Un ruolo invisibile, ma decisivo

Questa dimensione negoziale del project manager OEM raramente compare negli organigrammi o nelle job descriptions. Eppure è una delle funzioni più critiche nei grandi progetti EPC internazionali. Non è un ruolo spettacolare, né facilmente misurabile (o certificabile dietro un rapido corso a pagamento !!), ma è spesso ciò che separa un progetto “doloroso ma chiuso” da un disastro finanziario e legale.

Chi ha vissuto per anni questi contesti lo sa bene: nei momenti più delicati, quando le posizioni si irrigidiscono e il rischio cresce, il project manager OEM (soprattutto lato field service) non è più solo un tecnico o un gestore amministrativo. È un mediatore, un negoziatore, talvolta l’ultima linea di difesa tra l’azienda e un’esposizione che può durare anni.

Queste mie brevi note nascono a fronte di numerosi anni di lavoro internazionale (2011 – 2018) nel ruolo di OEM’s project manager lato field service operations nei commissioning-startup, major-minor maintenance shutdowns e ammodernamenti (revamping) in industrie pesanti, impianti industriali (oil&gas, petrolchimico, LNG), navi (porta containers, posa tubi-cavi, esplorazione-costruzione petrolifera, difesa, rompighiaccio), piattaforme offshore, infrastrutture critiche (gasdotti, centrali elettriche turbogas-carbone-idro, acquedotti, dighe), centri di ricerca-collaudo (alte energie).

Dotato d’esperienza nell’organizzazione-gestione-esecuzione di trasferte internazionali (e relativi adempimenti HSE, governativi) per le attività di service industriale (field/post-vendita) anche in heavily regulated countries, marine, off-shore, hazardous areas “MV/HV-Atex”, harsh/hostile environments, oltre che lato orientamento-formazione professionale per le prestazioni tecniche all’estero e **travel/risks management** (focus su sicurezza “Duty-of-Care” nelle fasi di viaggio-permanenza in paesi stranieri disagiati e/o con rigide-severe regolamentazioni interne, oltre che in aree a rischio sanitario, sociale, politico).

Con responsabilità lato obiettivi di quarters e conto economico/profittabilità (acquisito, fatturato, margini, incassi, pagamenti) di un portfolio contratti (progetti e servizi tecnici) in Italia, Francia, Regno Unito, Germania, Danimarca, Spagna, Cecoslovacchia, Romania, Austria, Olanda, Suriname, Brasile, Messico, Panama, Argentina, Stati Uniti, Giappone, Cina, Malesia, Vietnam, India, Pakistan, Bangladesh, Canada, Federazione Russa, Congo, Angola, Sudafrica, Israele, Kuwait, Qatar (Ras Laffan Area), UAE, Algeria, Giordania, Oman, Arabia Saudita, Egitto, Libia, Tunisia, Iraq.

Ho precedentemente operato esecutivamente dal 1993 al 2002 (ruoli di tecnico field service e commissioning manager trasfertista) in turnkey projects internazionali: Taiwan, Cina, Hong Kong, India, Giappone, Filippine, Vietnam, Turchia, Olanda, Stati Uniti, Argentina, Panama, Brasile, Egitto, Spagna, Germania, Francia, Zimbabwe, “heavily regulated countries” come il Turkmenistan, Iran ed “hostile environments” in Haiti.

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Service Management Industriale : meno gerarchie, più sostanza, efficacia ed efficienza

Questo articolo declinato al service industriale non è l’ennesimo “lamento professionale”, ma si fonda ed ispira al classico ed illuminato manuale di management (La Piramide Rovesciata) scritto dall’ex presidente della SAS (compagnia aerea di bandiera scandinava) Jan Carlzon (il quale negli anni 80 assunse la guida dell’azienda in crisi, con il morale dei dipendenti basso, una quota di mercato a rischio e numerosi conti in rosso, e nel giro di un solo anno la trasformò nell’impresa leader in Europa).

In molti OEMs del comparto service (field/post-vendita) beni strumentali/impianti industriali/elettrificazione (non solo grandi organizzazioni, ma anche PMI), si osserva da tempo una dinamica che rischia di apportare scarso valore aggiunto all’azienda e ai suoi clienti: la moltiplicazione di livelli manageriali (supervisori, coordinatori, gestori) che sono più formali che realmente efficaci.

Il risultato?

– titoli altisonanti negli organigrammi e biglietti da visita, responsabilità-trasversabilità (anche HSE) elevate, ma nel contempo autonomia ed autorità sempre più limitate

– poca autonomia decisionale in particolare lato prevenzione, miglioramento, potenziamento organizzativo-esecutivo, attuazione di lessons learned

– distanza crescente tra chi guida e chi lavora sul campo

Il paradosso più evidente riguarda anche la relazione con il cliente: che viene spesso gestita a distanza, non sempre per efficienza, ma per evitare talvolta fastidi-pressioni-solleciti (es. un cliente pressante, esigente o peggio insoddisfatto) e/o mitigare-diluire responsabilità, rischi esecutivi. In questo modo però si perde il contatto con la realtà (e qualità) del servizio (che rappresenta, il proprio ed altrui lavoro “di cura” da erogare al cliente in difficoltà !), con i problemi veri da risolvere, e soprattutto con le persone (clienti paganti e proprio personale in campo, che di frequente richiedono una immediata, continua estensiva attenzione-assistenza, talvolta complicata da importanti differenze di fuso orario tra la casa madre dell’OEM e il sito cliente dove sono in corso i lavori).

Questa riflessione è avvalorata da tutta una serie di ricerche personale (inserzioni di lavoro) che si leggono ad esempio su LinkedIn e che mi confermano una tendenza sempre più diffusa del comparto service industriale:

  • inserire tra la leadership aziendale e gli operativi uno strato crescente di middle e line managers (spesso ascrivibili ai lavori descritti dal celebre antropologo David Graeber, con inquadramenti contrattuali depotenziati e salari deflazionati rispetto ad un tradizionale manager d’ufficio/reparto), il cui ruolo-autorità principale non è tanto quello di migliorare “fattivamente-organicamente” l’organizzazione o l’esecuzione, quanto quello di rivestire una mera funzione “operativa-facilitatrice” in processi-strutture aziendali complesse (spesso caratterizzate da “opacità organizzativa” o sottodimensionate e inadeguate rispetto al carico e tipologia di lavoro tecnico-gestionale-esecutivo da sovraintendere), oltre alla mansione di interfaccia tra le figure apicali con i propri team operativi, ma soprattutto con il cliente (il tutto, ripeto, con basso grado di autorità, autonomia, ma elevata trasversabilità, reperibilità, responsabilità esecutiva, HSE, oltre che abnegazione nel raggiungimento degli obiettivi di performance economica)

Fa riflettere (imprenditorialmente parlando) rilevare quanto sia in aumento nelle aziende (grandi,medie, piccole) che erogano attività di field-service/post-vendita, l’attenzione (spesso spasmodica) organizzativa-funzionale-gerarchica atta ad evitare il contatto diretto tra la leadership e il cliente, (talvolta anche solo via telefono/e-mail), soprattutto quando quest’ultimo non è soddisfatto del servizio o prodotto ricevuto e innesca reclami.

Da lavoratore, ti rendi conto di appartenere a questa categoria di “responsabili supervisori, coordinatori, gestori depotenziati, d’interfacciamento” quando, nonostante il titolo manageriale altisonante (magari in inglese, così da far presa sui clienti, convinti di interloquire con “qualcuno di realmente autorevole”), non disponi di autorità gerarchica reale (il personale a tua disposizione non risponde direttamente a te, ma dipende e va quasi sempre autorizzato da altro responsabile di funzione), né di deleghe (al di fuori di quelle più critiche rischiose penalmente lato HSE/SSL) né del minimo potere o autonomia di spesa.

Inoltre sta via via emergendo la prassi d’incaricare per tali ruoli, sempre più impiegati amministrativi e/o generici (purchè laureati), mentre in passato almeno si vagliavano profili di ex specialisti tecnici (tradizionalmente periti industriali ex collaudatori-trasfertisti) sia lato formazione (meccanica, elettrotecnica, elettronica, etc.) che percorso lavorativo pregresso.

Ma non è tutto.

Questa stessa logica viene spesso traslata negli organigrammi “moderni” anche per altri “non nobili” scopi che spesso danneggiano l’azienda nel medio lungo termine.

Mi riferisco al creare multilivelli gerarchici non tanto per prevenire problematiche o gestire meglio i rischi, ma per diluire le responsabilità in caso di crisi operative (escalations, claims, penalties, back-charges, liquidated-damages e/o peggio sinistri).

Credo che qualunque imprenditore concordi con me che sia tempo di riportare al centro la sostanza (ed il coraggio di fare il manager, director, officer fino in fondo senza troppi scudi spesso solo di “carta”):

  • meno filtri gerarchici e burocrazia da organigramma
  • più responsabilità reale-diretta e distribuita dove realmente serve (all’azienda, ma anche al cliente)
  • più dialogo diretto, sia verso il team che verso il cliente

Il valore del service industriale si misura dall’esecuzione e risultato sul campo, non dal numero di fatture (e relativi ricavi, profitti) comunque pagate da un cliente insoddisfatto (che però in futuro non acquisterà più da noi), ma soprattutto non in organigrammi costruiti per proteggere anziché guidare, supportare, facilitare.

Serve più coraggio manageriale. Meno show, più leadership vera. Ma soprattutto non basta più comandare dall’alto (con l’attenzione volta principalmente all’estrazione di “Profits ed Executive Bonus”); serve invece essere coinvolti assieme a chi opera dal basso (mercato) e si interfaccia quotidianament con i clienti.

E non dimentichiamo che oltre alla fornitura “transazionale” (talvolta operata da remoto solo con telefonate ed e-mail) di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all’avanguardia, le aziende “lungimiranti” devono imparare a concentrarsi sempre di più sulla creazione di relazioni di fiducia-prossimità e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre più difficile da attuare). Ma per farlo, tutti in azienda (dal top manager al neoassunto) devono imparare a “metterci la faccia”, anche e soprattutto quando ci sono problemi e criticità lato cliente.