Categoria: Claim Management

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Il project manager OEM (field service) come negoziatore strategico nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali

Nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali la narrativa ufficiale (promossa talvolta da inserzioni di lavoro scritte da chi non conosce il mestiere) parla di tecnica, schedule e performance (deterministica). La realtà quotidiana, invece, è fatta di complessità (indeterministica) e attriti continui: ambiguità contrattuali, scope creep mascherati, responsabilità che scivolano lateralmente, pressioni commerciali travestite da “issue tecniche”, rivendicazioni, escalations, “decurtazioni/ritardi dei pagamenti”. È in questo spazio grigio, raramente documentato ma onnipresente, che emerge il vero valore del project manager OEM senior.

In contesti come industrie pesanti, oil&gas, petrolchimico, LNG, navale, piattaforme offshore e infrastrutture critiche in generale, il project manager dell’OEM non è solo il custode della fornitura e della sua messa in servizio in campo (dall’end-user). È, di fatto, il principale negoziatore operativo tra interessi divergenti, spesso opposti-incompatibili, in situazioni ad alto impatto economico e reputazionale (rischio black-lists).

Dove finisce l’ingegneria, tecnica e inizia la diplomazia

Nei grandi progetti EPC internazionali le criticità non sono un’eccezione: sono strutturali (nonostante la narrativa “deterministica” talvolta creata a tavolino da “corporate cultures” ottimistico-manipolativo). Ritardi upstream, interferenze di altri package (foniture complementari), condizioni di sito diverse dal previsto, cambiamenti normativi, decisioni tardive del cliente, etc.. Tutto questo genera inevitabilmente dispute. La domanda non è se nasceranno, ma come verranno gestite.

Il project manager OEM senior (soprattutto lato operazioni in campo Field Service) sa che la gestione di una criticità non è mai solo tecnica. Ogni decisione è una mossa negoziale: accettare, mitigare, compensare o respingere una responsabilità significa posizionarsi lungo una linea sottile che separa collaborazione e concessione, problem solving, avanzamento lavori e ammissione implicita di colpa.

Qui entrano in gioco capacità che vanno ben oltre il project management tradizionale:

lettura politica degli stakeholder, comprensione profonda delle leve contrattuali, capacità di costruire narrative tecniche coerenti e difendibili, gestione delle escalations senza perdere il controllo del perimetro (e del rapporto con il cliente).

In molti casi, il project manager OEM agisce come un diplomatico sul campo: riduce tensioni, disinnesca (anticipa-previene) conflitti, protegge l’azienda da esposizioni economiche (e liability) non dovute, mantenendo allo stesso tempo aperto il canale operativo (diplomatico-negoziale con telefonate ed incontri in persona sul campo) necessario a completare il progetto.

Mediazione, mitigazione, compensazione: l’arte dell’equilibrio

Nei progetti EPC regolati da contratti complessi (FIDIC o derivati “project-based”), la gestione delle dispute non è mai binaria. Raramente esiste una responsabilità “pura”, “assoluta” (nonostante la compulsiva retorica dell’aspra-minacciosa corrispondenza commerciale durante le criticità). Esistono invece zone di sovrapposizione, interpretazioni, precedenti, e soprattutto rapporti di forza.

Il project manager OEM senior valuta costantemente:

  • quando una mitigazione tecnica è preferibile a una difesa contrattuale rigida
  • quando una compensazione mirata (banalmente una decurtazione/scontistica su un SAL specifico) può evitare penali o liquidated damages ben più onerosi
  • quando è necessario respingere con fermezza claims, back-charges o riaddebiti impropri
  • quando coinvolgere legali (i colleghi giuristi d’impresa) senza innescare escalation irreversibili (e o peggio arbitrati)

In questo senso, la sua azione è spesso preventiva: costruisce tracciabilità, documentazione, verbali, corrispondenza tecnica e commerciale che consentano, se necessario, di sostenere una posizione negoziale (ed eventualmente anche legale) solida anche a distanza di mesi o anni (i giuristi d’impresa e gli avvocati non sono tecnici d’ingegneria/amministrativi tecnico-economici e necessitano di documentazione, cronache dei lavori, linee temporali per portare a termine il loro compito).

Il campo-cantiere come tavolo negoziale permanente

È soprattutto durante le attività di field service come commissioning e messa in servizio che la dimensione negoziale diventa dominante. In cantiere (site) le decisioni sono rapide, la pressione è massima e ogni scelta ha conseguenze immediate su costi, schedule e responsabilità.

Il project manager OEM esperto sa “muoversi olisticamente” (gli anglosassoni lo definiscono un comportamento-atteggiamento da “polymath”) in questo ambiente come in un tavolo negoziale permanente:

  • supporta i team tecnici senza esporli inutilmente, coordina azioni di expediting mirate per ottenere purchase orders (e fatturare), recupero crediti o milestone critiche, interagisce direttamente con il cliente finale, l’EPC contractor e i subappaltatori, affianca legali traducendo il linguaggio esecutivo “del campo” (solitamente più ruvido-compulsivo di quello delle riunioni tecniche-commerciali d’ufficio) in argomenti difendibili.

In progetti greenfield e brownfield, spesso operati in contesti internazionali complessi, questa capacità di “stare nel mezzo” fa la differenza tra una disputa gestita e una crisi fuori controllo.

High-stakes situations: quando la seniority diventa protezione aziendale

Le situazioni ad alto rischio (claims multimilionari, penali, liquidated damages, insoluti, varianti non riconosciute) non possono essere gestite da figure junior o puramente procedurali. Qui la seniority del project manager OEM si traduce in capacità di giudizio, freddezza e visione olistica-strategica.

Un project manager senior (a differenza dei sempre più diffusi e sviliti ruoli di semplice referente lavori/interfaccia cliente, tipici del project & service management industriale più moderno e finanziarizzato, spesso alla mercé di una diffusa e tossica “opacità organizzativa“) sa quando:

concedere tempo per guadagnare spazio negoziale, forzare una decisione per evitare precedenti pericolosi, portare il confronto sul piano tecnico anziché commerciale (o viceversa), chiudere una disputa prima che diventi arbitrato o contenzioso formale.

In molti casi, il suo intervento diretto consente di recuperare crediti, ridurre esposizioni finanziarie (anche fidejussioni) e salvaguardare il margine complessivo della commessa, anche quando il progetto è già (temporaneamente) compromesso dal punto di vista operativo.

Un ruolo invisibile, ma decisivo

Questa dimensione negoziale del project manager OEM raramente compare negli organigrammi o nelle job descriptions. Eppure è una delle funzioni più critiche nei grandi progetti EPC internazionali. Non è un ruolo spettacolare, né facilmente misurabile (o certificabile dietro un rapido corso a pagamento !!), ma è spesso ciò che separa un progetto “doloroso ma chiuso” da un disastro finanziario e legale.

Chi ha vissuto per anni questi contesti lo sa bene: nei momenti più delicati, quando le posizioni si irrigidiscono e il rischio cresce, il project manager OEM (soprattutto lato field service) non è più solo un tecnico o un gestore amministrativo. È un mediatore, un negoziatore, talvolta l’ultima linea di difesa tra l’azienda e un’esposizione che può durare anni.

Queste mie brevi note nascono a fronte di numerosi anni di lavoro internazionale (2011 – 2018) nel ruolo di OEM’s project manager lato field service operations nei commissioning-startup, major-minor maintenance shutdowns e ammodernamenti (revamping) in industrie pesanti, impianti industriali (oil&gas, petrolchimico, LNG), navi (porta containers, posa tubi-cavi, esplorazione-costruzione petrolifera, difesa, rompighiaccio), piattaforme offshore, infrastrutture critiche (gasdotti, centrali elettriche turbogas-carbone-idro, acquedotti, dighe), centri di ricerca-collaudo (alte energie).

Dotato d’esperienza nell’organizzazione-gestione-esecuzione di trasferte internazionali (e relativi adempimenti HSE, governativi) per le attività di service industriale (field/post-vendita) anche in heavily regulated countries, marine, off-shore, hazardous areas “MV/HV-Atex”, harsh/hostile environments, oltre che lato orientamento-formazione professionale per le prestazioni tecniche all’estero e **travel/risks management** (focus su sicurezza “Duty-of-Care” nelle fasi di viaggio-permanenza in paesi stranieri disagiati e/o con rigide-severe regolamentazioni interne, oltre che in aree a rischio sanitario, sociale, politico).

Con responsabilità lato obiettivi di quarters e conto economico/profittabilità (acquisito, fatturato, margini, incassi, pagamenti) di un portfolio contratti (progetti e servizi tecnici) in Italia, Francia, Regno Unito, Germania, Danimarca, Spagna, Cecoslovacchia, Romania, Austria, Olanda, Suriname, Brasile, Messico, Panama, Argentina, Stati Uniti, Giappone, Cina, Malesia, Vietnam, India, Pakistan, Bangladesh, Canada, Federazione Russa, Congo, Angola, Sudafrica, Israele, Kuwait, Qatar (Ras Laffan Area), UAE, Algeria, Giordania, Oman, Arabia Saudita, Egitto, Libia, Tunisia, Iraq.

Ho precedentemente operato esecutivamente dal 1993 al 2002 (ruoli di tecnico field service e commissioning manager trasfertista) in turnkey projects internazionali: Taiwan, Cina, Hong Kong, India, Giappone, Filippine, Vietnam, Turchia, Olanda, Stati Uniti, Argentina, Panama, Brasile, Egitto, Spagna, Germania, Francia, Zimbabwe, “heavily regulated countries” come il Turkmenistan, Iran ed “hostile environments” in Haiti.

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Escalations !! Ovvero l’arte di complicare rapidamente i già complessi processi di service (post-vendita/field service) industriale

Come addetto di lungo corso nel service, desidero promuovere anche una maggior cultura e conoscenza specifica sulle operations di service post-vendita/field nazionale/internazionale in ambito industriale. 

Per questo motivo mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realtà lavorativa) inserendo nei miei case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticità tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori “emergenze e crisi”) da gestire.

In ambito accademico, marketing e direzionale ci sono da tempo bravi professionisti capaci di progettare complessi schemi, flussi e processi funzionali sul come dovrebbe idealmente funzionare una fluida, efficiente, moderna, complessa e scalabile organizzazione di service post-vendita industriale, ma nella realtà dei fatti, ancora oggi, quando si incappa in un escalation e si deve correre per contendersi/accaparrarsi le sempre più limitate risorse necessarie a risolverla (in particolare se l’azienda è ancora fortemente prodotto-centrica), l’esperienza insegna che chi è più in alto nell’organigramma aziendale (o semplicemente urla più forte..) ha le probabilità più elevate di far prevalere all’interno dei vari uffici/reparti le proprie priorità e saltarci fuori rapidamente.

Nell’arco della mia attività lavorativa ho assistito al crescere della pressione sulle organizzazioni service (e post-vendita/field più in generale), innescata principalmente (prima della pandemia) da una progressiva riduzione del tempo (regolamentato contrattualmente) necessario per attivare e far arrivare in emergenza un tecnico e/o ricambio in un impianto/stabilimento/cantiere all’estero. Un fenomeno che per gli addetti ai lavori è sempre stato gestibile (nonostante le crescenti difficoltà logistiche, visto che approvvigionare e spedire rapidamente (24/48/72 ore) uno o più componenti industriali fuori dall’EU non è proprio una passeggiata, in particolare se si lavora “in campo-cantiere” con decine e decine di nazioni diverse ognuna con le proprie procedure “ostative” amministrativo-burocratiche e doganali d’importazione….).

Nel contempo si è rapidamente e parallelamente sviluppata una prassi molto più difficile da controllare, che rischia di minare nel lungo termine l’efficienza ed efficacia di qualsiasi organizzazione internazionale di service post-vendita industriale.

Sto parlando della crescente abitudine di una parte dei clienti finali (per scalare in priorità durante una presunta emergenza) di cercare da subito un canale diretto con commerciale, direzione e proprietà, bypassando di fatto l’intera organizzazione service preposta a supportarli.

Ora se l’organizzazione aziendale globale è solida e coesa, questi tentativi vengono arginati, ma se a livello commerciale o direzionale non si è rapidi e fermi a indirizzare il cliente a seguire i canali dedicati di supporto, gli effetti sono appunto l’innesco di continue e caotiche escalations. Non causate da continui arresti o gravi guasti conclamati della propria base di installato, ma bensì dagli insistenti e reiterati reclami di qualche cliente che (il più delle volte a fronte di semplici allarmi o anomalie tecniche minori) rivendica una maggior priorità per essere subito supportato dal fornitore.

So per esperienza che è sufficiente fare una sola concessione e da lì in poi quel cliente non seguirà più i canali appositi di segnalazione, attivazione e supporto del service (customer care), ma martellerà incessantemente per telefono ed e-mail venditori, direttori e titolari (i quali, con buona probabilità si metteranno a loro volta a esercitare ancora più pressione all’organizzazione post-vendita stessa), fintanto che non verrà spedito il ricambio e/o fatto salire d’urgenza sul primo aereo disponibile anche un tecnico con visto pronto (magari ottenuto per un altro intervento già programmato), mandando in fumo il lavoro di programmazione, schedulazione di molti altri interventi che potrebbero a loro volta venir posticipati in cascata (ogni volta che si richiede un visto, il passaporto viene ritirato da consolato o ambasciata, pertanto in quel periodo il tecnico potrà solo operare in Italia ed EU, e se si lavora principalmente in nazioni extra EU questa è una grave limitazione di risorse con il crescente rischio di aumentare le varianze economiche derivanti dal personale trasfertista che rimane “in attesa in ufficio” su centro di costo interno e non spesato su commessa cliente).

Le escalations (quelle vere, serie e gravi) fanno da sempre parte del business service post-vendita in ambito industriale e nel tempo la loro frequenza è rimasta limitata, ma negli ultimi anni (stando al mio circuito di relazioni professionali) il loro numero sembra invece essere aumentato considerevolmente diventando una delle principali cause del frequente turnover (già normalmente elevato) del personale tecnico (field service engineers) e di gestione clientela impiegato nel comparto.

Le risorse umane hanno da tempo cercato di risolvere il problema inserendo “la capacità di gestire la pressione ed operare durante le escalations” come requisito per ricoprire le nuove posizioni di operations per il service post-vendita, ma senza successo visto che alla lunga un addetto che già si trova quotidianamente esposto (il più delle volte anche fuori dall’orario lavorativo soprattutto se si opera con grandi differenze di fuso orario) alle difficoltà e sollecitazioni prodotte dalle innumerevoli pressanti richieste (**ruvide call quotidiane di expediting**) e problematiche scatenate dai clienti in difficoltà (senza scordarsi dei tecnici trasfertisti in campo che richiedono a loro volta continuo ed immediato supporto in particolare se si persegue il “Duty-of-Care”), difficilmente riuscirà ad avere ulteriore tenuta motivazionale nell’arco degli anni per assorbire sempre più frequentemente anche la crescente pressione che si riceve internamente dalla propria azienda. 

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Service Management Industriale : meno gerarchie, più sostanza, efficacia ed efficienza

Questo articolo declinato al service industriale non è l’ennesimo “lamento professionale”, ma si fonda ed ispira al classico ed illuminato manuale di management (La Piramide Rovesciata) scritto dall’ex presidente della SAS (compagnia aerea di bandiera scandinava) Jan Carlzon (il quale negli anni 80 assunse la guida dell’azienda in crisi, con il morale dei dipendenti basso, una quota di mercato a rischio e numerosi conti in rosso, e nel giro di un solo anno la trasformò nell’impresa leader in Europa).

In molti OEMs del comparto service (field/post-vendita) beni strumentali/impianti industriali/elettrificazione (non solo grandi organizzazioni, ma anche PMI), si osserva da tempo una dinamica che rischia di apportare scarso valore aggiunto all’azienda e ai suoi clienti: la moltiplicazione di livelli manageriali (supervisori, coordinatori, gestori) che sono più formali che realmente efficaci.

Il risultato?

– titoli altisonanti negli organigrammi e biglietti da visita (in stile corporatese americano che profumano di prestigio-carriera, ma in realtà odorano di mera interfaccia e delega opaca), responsabilità-trasversabilità (anche HSE penale) elevate, ma nel contempo autonomia ed autorità sempre più limitate

– poca autonomia decisionale in particolare lato prevenzione, miglioramento, potenziamento organizzativo-esecutivo, attuazione di lessons learned

– distanza crescente tra chi guida e chi lavora sul campo

Il paradosso più evidente riguarda anche la relazione con il cliente: che viene spesso gestita a distanza, non sempre per efficienza, ma per evitare talvolta fastidi-pressioni-solleciti (es. un cliente pressante, esigente o peggio insoddisfatto) e/o mitigare-diluire responsabilità, rischi esecutivi. In questo modo però si perde il contatto con la realtà (e qualità) del servizio (che rappresenta, il proprio ed altrui lavoro “di cura” da erogare al cliente in difficoltà !), con i problemi veri da risolvere, e soprattutto con le persone (clienti paganti e proprio personale in campo, che di frequente richiedono una immediata, continua estensiva attenzione-assistenza, talvolta complicata da importanti differenze di fuso orario tra la casa madre dell’OEM e il sito cliente dove sono in corso i lavori).

Questa riflessione è avvalorata da tutta una serie di ricerche personale (inserzioni di lavoro) che si leggono ad esempio su LinkedIn e che mi confermano una tendenza sempre più diffusa del comparto service industriale:

  • inserire tra la leadership aziendale e gli operativi uno strato crescente di middle e line managers (spesso ascrivibili ai lavori descritti dal celebre antropologo David Graeber, con inquadramenti contrattuali depotenziati e salari deflazionati rispetto ad un tradizionale manager d’ufficio/reparto), il cui ruolo-autorità principale non è tanto quello di migliorare “fattivamente-organicamente” l’organizzazione o l’esecuzione, quanto quello di rivestire una mera funzione “operativa-facilitatrice” in processi-strutture aziendali complesse (spesso caratterizzate da “opacità organizzativa” o sottodimensionate e inadeguate rispetto al carico e tipologia di lavoro tecnico-gestionale-esecutivo da sovraintendere), oltre alla mansione di interfaccia tra le figure apicali con i propri team operativi, ma soprattutto con il cliente (il tutto, ripeto, con basso grado di autorità, autonomia, ma elevata trasversabilità, reperibilità, responsabilità esecutiva, HSE, oltre che abnegazione nel raggiungimento degli obiettivi di performance economica)

Fa riflettere (imprenditorialmente parlando) rilevare quanto sia in aumento nelle aziende (grandi,medie, piccole) che erogano attività di field-service/post-vendita, l’attenzione (spesso spasmodica) organizzativa-funzionale-gerarchica atta ad evitare il contatto diretto tra la leadership e il cliente, (talvolta anche solo via telefono/e-mail), soprattutto quando quest’ultimo non è soddisfatto del servizio o prodotto ricevuto e innesca reclami.

Da lavoratore, ti rendi conto di appartenere a questa categoria di “responsabili supervisori, coordinatori, gestori depotenziati, d’interfacciamento” quando, nonostante il titolo manageriale altisonante (magari in inglese, così da far presa sui clienti, convinti di interloquire con “qualcuno di realmente autorevole”), non disponi di autorità gerarchica reale (il personale a tua disposizione non risponde direttamente a te, ma dipende e va quasi sempre autorizzato da altro responsabile di funzione), né di deleghe (al di fuori di quelle più critiche rischiose penalmente lato HSE/SSL) né del minimo potere o autonomia di spesa.

Inoltre sta via via emergendo la prassi d’incaricare per tali ruoli, sempre più impiegati amministrativi e/o generici (purchè laureati), mentre in passato almeno si vagliavano profili di ex specialisti tecnici (tradizionalmente periti industriali ex collaudatori-trasfertisti) sia lato formazione (meccanica, elettrotecnica, elettronica, etc.) che percorso lavorativo pregresso.

Ma non è tutto.

Questa stessa logica viene spesso traslata negli organigrammi “moderni” anche per altri “non nobili” scopi che spesso danneggiano l’azienda nel medio lungo termine.

Mi riferisco al creare multilivelli gerarchici non tanto per prevenire problematiche o gestire meglio i rischi, ma per diluire le responsabilità in caso di crisi operative (escalations, claims, penalties, back-charges, liquidated-damages e/o peggio sinistri).

Credo che qualunque imprenditore concordi con me che sia tempo di riportare al centro la sostanza (ed il coraggio di fare il manager, director, officer fino in fondo senza troppi scudi spesso solo di “carta”):

  • meno filtri gerarchici e burocrazia da organigramma
  • più responsabilità reale-diretta e distribuita dove realmente serve (all’azienda, ma anche al cliente)
  • più dialogo diretto, sia verso il team che verso il cliente

Il valore del service industriale si misura dall’esecuzione e risultato sul campo, non dal numero di fatture (e relativi ricavi, profitti) comunque pagate da un cliente insoddisfatto (che però in futuro non acquisterà più da noi), ma soprattutto non in organigrammi costruiti per proteggere anziché guidare, supportare, facilitare.

Serve più coraggio manageriale. Meno show, più leadership vera. Ma soprattutto non basta più comandare dall’alto (con l’attenzione volta principalmente all’estrazione nel breve termine di robusti “Profits ed Executive Bonus”, che indeboliscono progressivamente le capacità operative e di crescita dell’impresa); serve invece essere coinvolti assieme a chi opera dal basso (mercato) e si interfaccia quotidianament con i clienti.

E non dimentichiamo che oltre alla fornitura “transazionale” (talvolta operata da remoto solo con telefonate ed e-mail) di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all’avanguardia, le aziende “lungimiranti” devono imparare a concentrarsi sempre di più sulla creazione di relazioni di fiducia-prossimità e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre più difficile da attuare). Ma per farlo, tutti in azienda (dal top manager al neoassunto) devono imparare a “metterci la faccia”, anche e soprattutto quando ci sono problemi e criticità lato cliente (rifuggendo dal dilagante modello del “leader di carta”, forte con i deboli e debole con i forti).

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Non Tutte le Linee di Service Industriale sono Redditizie

In anni di pregressa attività lavorativa ho avuto modo di specializzarmi nella vendita, gestione, esecuzione di complessi contratti e progetti (nazionali/esteri) su commessa nel service post-vendita industriale in particolare lato beni strumentali/sistemi “software-intensive” (customer care, site/field, after-sales, aftermarket, lifecycle) operando sempre con una forte attenzione rivolta a ridurre ed evitare i rischi e le criticità tipiche del comparto, in particolare in quest’ultimo periodo che ha visto la nascita di un nuovo paradigma di business (ancora scarsamente diffuso in Italia) per gli OEMs basato sulla servitizzazione manifatturiera.

Un modello innovativo già in uso da più di un decennio nel comparto software/hardware dei moderni sistemi informativi (basato sinteticamente su un meccanismo di sottoscrizione “paghi per l’uso” con service post-vendita incluso nel canone) ma potenzialmente rischioso per i fornitori di beni strumentali industriali che ad oggi non sono stati sistematicamente in grado di vendere e gestire profittevolmente il proprio service post-vendita basato ancora su pratiche commerciali e contrattuali più tradizionali basate su contabilizzazioni economiche principalmente a misura (soprattutto per le attività in campo internazionali) e solo in parte a corpo.

E’ risaputo che gli end-user sono diventati molto più esperti e attenti ai costi. Oggi molti dei responsabili di impianto, stabilimento e manutenzione (che sono poi gli interlocutori principali per chi si occupa delle vendite di servizi tecnici) vedono il service industriale moderno offerto dai fornitori come indispensabile, anche se a volte eccessivamente costoso-pervasivo e che (se non regolamentato) alla lunga potrebbe esternalizzare parte delle loro mansioni, pertanto tendono (comprensibilmente) a mostrare interesse solo per un numero limitato e mirato di servizi sufficienti per essere supportati principalmente nelle situazioni più complesse e/o di emergenza.

Per tale motivo (pur consapevoli di veder rigettata l’offerta) è necessario presentarsi dal potenziale cliente (end-user) sempre e solo con una proposta commerciale di valore ed integrata (stando ben attenti a valutare le richieste di estensioni di garanzia su componenti, sistemi, equipaggiamenti e macchinari datati), senza scorporare o frammentare (anche in termini economici) la linea di servizio offerta, pena il rischio di finire relegati nella sola vendita (anti economica) di singole ma dispendiose attività delle quali elenco una piccolissima parte a titolo di esempio:

  • ricerca di un numero limitato e mirato di componenti commerciali difettosi fuori produzione (il business del service industriale per essere sostenibile deve essere in grado di vendere anche set mirati e completi di ricambi, lasciando al mercato dei broker di materiale le ricerche mirate di singoli componenti commerciali sciolti ed osboleti)
  • incarichi per la risoluzione “spot” di singole e croniche problematiche tecniche (senza far sottoscrivere un accordo di assistenza e manutenzione almeno annuale)
  • offerta gratuita di supporto telefonico ed e-mail (in orari di ufficio) senza che venga sottoscritto un accordo di assistenza e manutenzione (ritenendo erroneamente che il semplice servizio e-mail/telefonico vada fatto pagare solo fuori dall’orario lavorativo, salvo poi scoprire che il cliente “furbetto” sarà da li in poi libero di impegnare-monopolizzare (senza limiti di tempo) al telefono/e-mail il personale tecnico/commerciale ogni qualvolta avrà un problema (il più delle volte banale), sottraendolo magari da altre attività di supporto ai clienti paganti con contratto
  • avvantaggiarsi commercialmente comunicando al cliente oltre ai canali telefonici/e-mail dedicati al service anche i riferimenti di contatto diretti dei propri responsabili aziendali. Prassi che servirà solo a tagliar fuori l’organizzazione di service post-vendita preposta ed innescare continue e caotiche escalations interne (e relative disfunzionalità organizzative nel breve-medio termine anche per tutti gli altri interventi di field service in preparazione e/o già in corso)
  • disponibilità all’invio “spot” di tecnici in campo dietro semplice richiesta del cliente (fatturato a misura/consuntivo) senza che venga anche sottoscritto un contratto di reperibilità, assistenza e manutenzione per i futuri interventi (fondamentale per coprire i costi di supporto-analisi tecnica, lifecycle-management/RCA specifici per la sua base d’installato)
  • micro lavori di sostituzione componentistica obsoleta (phase-out) o ammodernamenti (upgrade, retrofit, revamping) di piccola entità (e fatturato/marginalità) comparati al valore e complessità del prodotto oggetto dell’intervento. Attività che non serviranno altro che a far riaccendere onerose-rischiose garanzie, magari su un sistema/equipaggiamento/macchinario ampiamente già a fine vita (che poteva quindi essere riammodernato integralmente o addirittura rimpiazzato con uno nuovo!!). Tale problematica la segnaliamo anche alle numerose startup/società di informatica che si sono buttate (senza pregressa esperienza contrattuale, esecutiva nell’automazione industriale) nel settore Industria 4.0/Manutenzione 4.0, ritrovandosi poi anche loro invischiate (alla stregua degli OEMs) nelle sempre più frequenti dispute commerciali sulle cause dei fermi macchina
  • interventi in garanzia perchè il cliente ritiene (a volte senza dare evidenze o permettere una valutazione contradittoria) che le precedenti attività tecniche in campo (field-service) non sono risultate soddisfacenti o hanno procurato successivamente altre problematiche
  • noleggio di strumentazione da campo senza richiedere la presenza del tecnico; o noleggio/affitto dei pezzi di ricambi più costosi (rifacendosi grossolanamente agli emergenti modelli di business della servitizzazione manifatturiera, che sono in realtà ben altra cosa) sino alla richiesta per la creazione di un magazzino ricambi conto deposito da parte del fornitore (senza che sia poi garantito da parte del cliente l’acquisto dei materiali al termine del contratto)
  • interventi di field service senza contabilizzazione a misura delle ore e oneri di viaggio, vitto, alloggio (sostituiti dal cliente con un ammontare a forfait)

Esistono anche convenzioni contrattuali (a “scalare” o a “gettone”) con le quali gli uffici acquisti (che sanno fare bene il loro mestiere) accrescono (sulla carta) semplici esigenze “spot” per interventi e ricambistica (solitamente in emergenza) trasformandole (per incentivare il fornitore di service industriale) in corposi ed articolati accordi quadro (anche dall’ammontare importante) di reperibilità, assistenza e manutenzione programmata, ma vincolati nell’effettiva esecuzione e fatturazione (specialmente per le manutenzioni preventive, predittive) dal rilascio di ordini supplementari specifici per l’intervento.

Il che si traduce poi per il fornitore nell’avere nell’anno un’ entrata ordini potenziale (da parte del singolo cliente) con un ragguardevole ammontare massimale specificato “idealmente” sulla carta, salvo poi arrivarne a fatturare solo una piccola parte, magari dopo aver anche affrontato difficoltà logistiche e operative inaspettate (senza tralasciare eventuali extra-costi non previsti, o peggio assumere ulteriori tecnici di field service da dedicare al contratto che non verranno poi impiegati al massimo della loro disponibilità temporale).

Quanto sopra sono solo banali esempi delle limitate e pertanto anti economiche richieste che potrebbero scaturire quando si contatta per la prima volta il proprio cliente per promuovere e vendere anche forniture e contratti stutturati per il service post-vendita industriale, come quelli sotto indicati:

contratti annuali per il supporto telefonico, e-mail, monitoraggio, diagnostica, e assistenza remota per la base installata

  • contratti annuali per interventi tecnici in campo (anche in complessi contesti project-based EPC, heavily regulated countries, marine, harsh/hazardous areas & hostile environments)
  • forniture di set completi di ricambi
  • fermate manutentive minor e major (durante turnaround, shutdown ed outage)
  • manutenzioni preventive/predittive con l’ausilio di strumentazione da campo
  • installazioni, cablaggi, avviamenti e messe in servizio (commissioning, startup, handover) anche in contesti (appalti/subappalti) EPC
  • test e collaudi (system, string e performance test)
  • manutenzioni, riparazioni, revisioni e ricondizionamenti
  • accordi quadro e contratti di service a lungo termine (reperibilità telefonica, pronti a partire, LTSA)
  • progetti di ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion) lato componenti, dispositivi, sistemi, architetture per aumentare il ciclo di vita della base installata
  • progetti di ammodernamento Industria 4.0/Manutenzione 4.0 (upgrade, retrofit, revamping, IT/OT integration, OT/SCADA/IACS/ICS cybersecurity) software-intensive necessari per attivare nuovi servizi industriali digitali (rivolti alla manutenzione predittiva) di monitoraggio, diagnostica, e assistenza remota per la base installata
  • consulenze per l’ingegneria di manutenzione, affidabilità, continuità di servizio
  • servizi di root cause analysis (RCA) ed ingegneria forense
  • formazione ed addestramento
  • noleggio e taratura di strumentazione da campo
  • studi, ricerche e comparazioni di componentistica equivalente per la gestione di obsolescenze

Chi opera nel comparto dei beni strumentali industriali deve sempre aver ben chiaro che l’obiettivo commerciale “fair-equilibrato” di chi vende contratti di service post-vendita industriale non è creare eccessive-opportunistiche rendite all’azienda per la quale lavora (che è la base della spesso discutibile “subscription-economy” di molte aziende del digitale, media, telco), ma di aiutare realmente-concretamente (fidelizzando) il cliente (rendendosi disponibili-presenti solo quando veramente serve) senza cercare di sostituirsi completamente al loro personale manutentivo interno, avendo però ben chiaro, d’altro canto, che la propria organizzazione di service ha anche dei costi importanti (mensilmente) da coprire.

Costi che crescono in base al numero di tecnici di field service a disposizione (in particolare se questi non sono sempre impegnati in campo e rimangono su centro di costo in attesa di commesse) o perchè si è voluto dotare il proprio magazzino di un numero elevato di ricambi a pronto per far fronte alle emergenze, ma che rimangono poi invenduti a fine anno.

**Massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali sta diventando un imperativo economico con il rischio derivante dai dazi doganali **

Oggi (ricordo che già nel 2024 il comparto nazionale automazione industriale ha perso il 27% del fatturato!!) con i rischi derivanti dal potenziale calo dell’export di nuovi prodotti (anche dovuto al rischio dazi doganali), massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali già installati richiede un’integrazione più stretta tra i team di service e quelli di vendita.

Le aziende hanno capito che la fidelizzazione dei clienti nasce dalle durature-genuine relazioni di servizio tecnico, che a loro volta generano nuove opportunità di vendita di prodotti e servizi (anche se i margini service si stanno sensibilmente assottigliando causa crescente aumento delle ritenute alla fonte WHT per prestazioni in campo).

Questo approccio è diverso da quello di 20 anni fa, quando vendite e service erano gestiti separatamente per diversificarsi dai tradizionali modelli di business prodotto centrici.

Con l’aumento della maturità aziendale e il supporto delle tecnologie digitali, le imprese oggi riconoscono l’interdipendenza tra service e vendite e il loro impatto sulla redditività complessiva.
Tuttavia, una collaborazione efficace richiede ancora un cambiamento culturale.

Per liberare-accrescere il potere delle vendite attraverso il servizio clienti, è necessario cambiare prospettiva: non partire da ciò che il cliente vuole idealmente (caratteristiche del prodotto sempre più avanzate), ma da ciò di cui ha realmente bisogno per ottenere valore (risultati). Mentre la vendita tradizionale “spinge” una corposa e costosa soluzione predefinita, la vendita basata sul valore “crea” olisticamente una conveniente soluzione (spesso minimalista-efficace) costruita sulle reali, mirate, complesse esigenze del cliente (non basta più quindi vendere solo costosi ricambi!!).

Sebbene molte organizzazioni adottino metodologie di vendita avanzate (come le tradizionali vendite di soluzioni, etc.), spesso trascurano di fornire ai venditori (meglio se ex tecnici di service) gli strumenti culturali e pratiche esecutive necessari/e per implementarle con efficacia.

Il vero successo risiede nella capacità di instaurare conversazioni significative e durature con il cliente, comprendere a fondo i suoi bisogni e tradurli in offerte creatrici di valore.

Ricordando sempre che:

il service post-vendita è un business, per generare profitti, come minimo sufficienti a coprire i costi dell’organizzazione che lo gestisce e lo fornisce (persone-materiali).

Le garanzie hanno ragione di esistere, purchè non vengano opportunisticamente strumentalizzate dai clienti.

Il servizio per il cliente è dovuto, ma non è un bonus. È garanzia di continuità e tranquillità operativa.

Un contratto-progetto service sotto costo è un debito operativo a lungo termine, che paghi sempre, fino alla sua scadenza.

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Micro Impresa Familiare SMDATA Lab

Massimiliano P. (Titolare dell’Impresa Familiare SMDATA Lab) – per richiesta d’informazioni e/o preventivi prego contattarmi su LinkedIn

SMDATA Lab è una Micro Impresa Familiare incentrata sul paradigma Ingegnosità, Ingegneria, Innovazione Open-Frugale Avanzata & Minimalisimo Digitale.

Forniamo sul territorio consulenza esecutiva d’impresa e servizi di supporto operativo al miglioramento Organizzativo-Gestionale-Amministrativo delle attività d’ufficio in contesti SOHO (Small Office/Home Office), in particolare presso le mPI del comparto progetti e servizi tecnici-tecnologici-industriali nazionali, esteri (con un forte focus per il service industriale).

Per contrastare il fenomeno del “Divario Digitale” realizziamo inoltre convenienti Progetti per l’Accessibilità & Resilienza Digitale Eco-Sostenibile basata sul Riuso, Ricondizionamento, Rigenerazione, Manutenzione dei vostri Computer obsoleti, ammodernati con Software Libero Open Source e Sistemi Operativi Linux, oltre che potenziati da strumenti di “privacy-enhancing/preserving technologies/techniques” (PETs), “confidential computing”, “quiet-intentional computing” ,”censorship circumvention technologies” ed “internet freedom tools”.

SMDATA Lab utilizza internamente (e implementa presso il cliente) sistemi IT Windows & Linux (semplici-minimali) per Small Office/Home Office (SOHO), software libero Open Source e strumenti (anche collaborativi e di interoperabilità) Office 365, accedendo (se necessario) anche ai mini gestionali in cloud “già in uso e di proprietà del cliente“, purchè dotati di funzionalità per l’estrazione-migrazione dei dati, centri di costo su commessa. 

Quanto sopra per poter rapidamente e convenientemente fornire ai propri clienti:

  • consulenza informatica-gestionale per l’elaborazione dati di gestione e controllo commerciale-contrattuale-economico “su commessa” (con modellazione, simulazione, analisi dati, reportistica aziendale anche in lingua inglese) di preventivi (budget, forecasts), ordini (acquisito-backlog), costi, riserve, fatturato (basato su time-sheets, avanzamenti lavoro a percentuale di completamento – P.O.C.), cassa, margini
  • assistenza informatica ed amministrativa per le funzioni d’ufficio; supporto alla gestione, organizzazione, espletamento pratiche d’ufficio
  • innovazione e sviluppo per l’accessibilità e resilienza digitale (non rivendo hardware/software e gestionali/ERP)
  • consulenza operativa d’impresa per la gestione e controllo commerciale-contrattuale-economico di commesse d’appalto e contratti d’opera per progetti e servizi tecnici-tecnologici-industriali nazionali, esteri; qualificazione a gare d’appalto (anche telematiche) e contratti d’opera

Questa specifica linea di servizi e consulenze SMDATA Lab è idealmente rivolta a:

  • micro-piccole imprese e startup (orientate ad adottare tecniche di project management & project control) che operano nell’ambito dei progetti e servizi tecnici-tecnologici-industriali su commessa nazionali, esteri (anche per il service post-vendita & field service)
  • small business familiari impossibilitati a seguire le attività di back office amministrativo e di gestione-controllo economico

I servizi SMDATA Lab sono inoltre concepiti per:

  • supportare gli utenti che adoperano workstations Windows & Linux lato utilizzo programmi-formati d’interscambio dati dei servizi, portali pubblici-governativi e strumenti per l’identità digitale, domicilio digitale, firma elettronica, pagamenti elettronici, e-banking
  • realizzare progetti IT (SOHO) di digitalizzazione del territorio, aree montane-rurali comprese (con un paradigma open-ecosostenibile-resiliente basato sull’ingegneria-innovazione frugale avanzata e riuso-ricondizionamento dei propri computers Windows obsoleti, da convertire in workstations/server Linux “privacy-enhanced”, in grado di offrire maggior sicurezza-privacy-confidenzialità durante l’uso del PC)
  • diffondere l’uso dell’informatica libera Open Source e delle tecnologie IT (SOHO) Self-hosting Linux e PETs (privacy-enhancing technologies & confidential computing) per l’economia di prossimità (liberi professionisti, commercianti, artigiani, ditte individuali, micro-piccole imprese, startup), pubblica amministrazione (enti locali, servizi per il cittadino-comunità), terzo settore (associazioni, cooperative, fondazioni)
  • aiutare privati cittadini (lato configurazione reti domestiche, sistemi di smart working, home office, DaD, media-intrattenimento di casa, domotica wireless, IoT, AgeTech) e nomadi digitali
  • gestire presso piccole manifatture e facility del territorio, progetti d’innovazione e transizione digitale per l’Industria 4.0 basati su sistemi IT/OT/IoT Linux, sofware libero Open Source

SMDATA Lab (progetto “Industrial Service Management & Data“) è inoltre in grado di fornire (in Italia e all’estero) a End-Users, OEMs, Systems Integrators, Manutentori, Distributori (oltre che a tutti i subfornitori-subappaltatori-terzisti del comparto beni strumentali industriali/meccanica strumentale/elettrotecnica) servizi operativi e consulenza esecutiva d’impresa per lo sviluppo, miglioramento, internazionalizzazione, digitalizzazione delle organizzazioni di service industriale, oltre ad un servizio di temporary-fractional management (ex senior middle/line management executive, “head of project management office“ B.U. service, presso una multinazionale U.S./giapponese a $18 Billion+ global company, quotata alla borsa di New York e Tokyo con 114.000 dipendenti worldwide) per lo sviluppo commerciale, gestione, esecuzione dei contratti service (post-vendita & field service) nel service industriale.

Ho precedentemente ricoperto (dal 1993 al 2018) ruoli esecutivi-specialistici nel field service, commissioning, project & service management per la vendita, gestione (su commessa/project-based), negoziazione dispute-contenziosi, esecuzione tecnica dei contratti service (field/post-vendita) nazionali-esteri specifici per beni strumentali industriali elettromeccanici-meccatronici “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale discreta (in minor misura anche di processo) e più recentemente (2011-2018) Large Drives Applications (VFD), sistemi-packages elettrici per conversione-elettronica di potenza (BT/MT).

Portfolio professionale (periodo dal 1993 al 2018) per le seguenti tipologie di progetti greenfield-brownfield:

  • macchinari, linee automatiche di produzione, applicazioni d’automazione industriale discreta (motion-control, elettromeccanica, meccatronica di fabbrica-impianto e in minor misura di processo) basate sull’uso di azionamenti-motori elettrici, attuatori elettro-meccanici, elettro-pneumatici, elettro-oleodinamici (elettromeccanismi-servomeccanismi)
  • emergenti applicazioni digitali “Industria 4.0” in particolare lato adozione dei dispositivi di telemetria, monitoraggio, diagnostica, manutenzione predittiva, assistenza remota
  • conversione-elettronica di potenza (BT/MT) per l’azionamento (VFD) di macchine rotanti e di processo, propulsori elettrici navali, oltre che nei piani di elettrificazione, transizione energetica (convertitori AC-DC, DC-DC, DC-AC)

Naturalmente, la vastità delle tecnologie industriali non mi consente di definirmi uno specialista verticale in ogni singolo ambito; ho maturato competenze approfondite-esecutive su alcune tecnologie e conoscenze funzionali su altre. Tuttavia, questo ampio spettro di esperienze mi conferisce una solida visione d’insieme su come i diversi livelli dell’architettura dei sistemi d’automazione interagiscano tra loro. Questa flessibilità mi permette di muovermi con agilità all’interno dei progetti, operations service (post-vendita & field service) per sistemi integrati complessi e software-intensive.

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Nuovo Progetto SMDATA Lab – Industrial Service Management & Data

** SMDATA Lab valuta anche ulteriori incarichi esecutivi in campo per la fornitura di:

– trasferte specialistiche (nazionali-estere) commerciali e tecnico-gestionali/amministrative per il service dei sistemi d’automazione industriale “software-intensive”
– interventi manutentivi IT su sistemi industriali digitali (OT-Embedded & Industria 4.0) per mPI manifatturiere locali

SMDATA Lab (progetto “Industrial Service Management & Data“) è inoltre in grado di fornire (in Italia e all’estero) a End-Users, OEMs, Systems Integrators, Manutentori, Distributori (oltre che a tutti i subfornitori-subappaltatori-terzisti del comparto beni strumentali industriali/meccanica strumentale/elettrotecnica) servizi operativi e consulenza esecutiva d’impresa per lo sviluppo, miglioramento, internazionalizzazione, digitalizzazione delle organizzazioni di service industriale, oltre ad un servizio di temporary-fractional management (ex senior middle/line management executive, “head of project management office“ B.U. service, presso una multinazionale U.S./giapponese a $18 Billion+ global company, quotata alla borsa di New York e Tokyo con 114.000 dipendenti worldwide) per lo sviluppo commerciale, gestione, esecuzione dei contratti service (post-vendita & field service) nel service industriale.

Ho precedentemente ricoperto (dal 1993 al 2018) ruoli esecutivi-specialistici nel field service, commissioning, project & service management per la vendita, gestione (su commessa/project-based), negoziazione dispute-contenziosi, esecuzione tecnica dei contratti service (field/post-vendita) nazionali-esteri specifici per beni strumentali industriali elettromeccanici-meccatronici “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale discreta (in minor misura anche di processo) e più recentemente (2011-2018) Large Drives Applications (VFD), sistemi-packages elettrici per conversione-elettronica di potenza (BT/MT).

Portfolio professionale (periodo dal 1993 al 2018) per le seguenti tipologie di progetti greenfield-brownfield:

  • macchinari, linee automatiche di produzione, applicazioni d’automazione industriale discreta (motion-control, elettromeccanica, meccatronica di fabbrica-impianto e in minor misura di processo) basate sull’uso di azionamenti-motori elettrici, attuatori elettro-meccanici, elettro-pneumatici, elettro-oleodinamici (elettromeccanismi-servomeccanismi)
  • emergenti applicazioni digitali “Industria 4.0” in particolare lato adozione dei dispositivi di telemetria, monitoraggio, diagnostica, manutenzione predittiva, assistenza remota
  • conversione-elettronica di potenza (BT/MT) per l’azionamento (VFD) di macchine rotanti e di processo, propulsori elettrici navali, oltre che nei piani di elettrificazione, transizione energetica (convertitori AC-DC, DC-DC, DC-AC)

Naturalmente, la vastità delle tecnologie industriali non mi consente di definirmi uno specialista verticale in ogni singolo ambito; ho maturato competenze approfondite-esecutive su alcune tecnologie e conoscenze funzionali su altre. Tuttavia, questo ampio spettro di esperienze mi conferisce una solida visione d’insieme su come i diversi livelli dell’architettura dei sistemi d’automazione interagiscano tra loro. Questa flessibilità mi permette di muovermi con agilità all’interno dei progetti, operations service (post-vendita & field service) per sistemi integrati complessi e software-intensive.

STUDI E FORMAZIONE PROFESSIONALE

Diplomato perito industriale elettronico (in telecomunicazioni)

  • operatore (Trasmettitore Alpino) con brevetto TTY dell’esercito italiano Genio Trasmissioni (oggi convertito in Arma Trasmissioni, ammodernata con i neo reparti Telematici e Guerra Elettronica) con esperienza operativa militare diretta presso l’alto comando IV corpo d’armata alpino, esercitazioni NATO “Dragon Hammer”, allerte per la crisi al confine italo-jugoslavo 91-92, oltre che nell’approntamento reti di trasmissione dati RTTY mobili in contesti simulati NBC, misure Comsec e sistemi Tempest
  • tecnico informatico (sistemista-programmatore) e telematico autodidatta, sostenitore dell’apprendimento tecnico sul campo/on-the-job (deliberate learning & practice) attraverso la risoluzione di problemi reali di crescente complessità (erano gli anni 80 quelli del C64/ZX-Spectrum/Apple II, dei modem telefonici, degli emergenti servizi telematici ITAPAC/MC-link X.25-based, Videotel, BBS/FidoNet e dell’informatica aziendale basata sull’uso di terminali per sessioni remote “anche time-sharing” con architetture VAX/AS-400 e sistemi ERP basati su sistemi operativi UNIX/VMS)

Mi consolido poi professionalmente nel comparto degli OEMs metalmeccanici e della progettazione-costruzione-messa in servizio di packages, impianti tecnologici e industriali per “EPC/Turnkey projects” internazionali, ricoprendo incarichi da tecnico collaudatore, avviatore e manutentore d’automazione industriale discreta in bassa tensione, trasfertista elettromeccanico-meccatronico ed informatico industriale “OT-Embedded”, programmatore PLC in Ladder/KOP.

Ho quindi lavorato per/all’estero (dal 1993 nel Far-East con tanta Cina, Taiwan e dal 2011 soprattutto India, Giappone, Nord Africa, Middle-East, paesi del Golfo Persico come il Qatar dell’area di Ras Laffan) in ruoli esecutivi-specialistici nel field service, commissioning, project & service management (senior middle/line management executive, “head of project management office“ B.U. service, presso una multinazionale U.S./giapponese a $18 Billion+ global company, quotata alla borsa di New York e Tokyo con 114.000 dipendenti worldwide) per l’esecuzione tecnica dei contratti service (field/post-vendita) nazionali-esteri specifici per beni strumentali industriali elettromeccanici-meccatronici “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale discreta (in minor misura anche di processo) e più recentemente (dal 2011-2018, ma solo nel ruolo gestionale di project manager e non più di tecnico specializzato) Large Drives Applications (VFD), sistemi-packages elettrici per conversione-elettronica di potenza (BT/MT).

TRASFERTE INTERNAZIONALI ESEGUITE

Per più di 8 anni ho lavorato continuativamente all’estero (turni medi di 3 mesi) per l’industria ceramica, vetro cavo e global service impianti tecnologici in: Taiwan (R.O.C.), Cina, Hong Kong, India, Giappone, Filippine, Vietnam, Egitto, Turchia, Olanda, Stati Uniti, Argentina, Panama, Brasile, Egitto, Spagna, Germania, Francia, Iran, Zimbabwe, Turkmenistan, Haiti (e più recentemente per l’impiantistica industriale EPC e navale con missioni anche in Algeria, nuovamente India, Olanda, Francia, Giappone, Germania).

PROJECTS & OPERATIONS DA ME GESTITE NEL COMPARTO APPALTI-SUBAPPALTI SERVICE (COMMISSIONING & LTSA) PER GRANDI OPERE EPC ED INFRASTRUTTURE CRITICHE (2011 al 2018)

Dal 2011 al 2018 ho gestito complessi progetti, contratti e operations in: (anche heavily regulated countries, marine, offshore, hazardous areas, harsh/hostile environments) Italy, France, United Kingdom, Germany, Denmark, Spain, Czechoslovakia, Romania, Austria, Netherlands, Suriname, Brazil, Mexico, Panama, Argentina, United States, Japan, China, Taiwan (R.O.C.), Malaysia, Vietnam, India, Pakistan, Bangladesh, Canada, Russian Federation, Congo, Angola, South Africa, Israel, Kuwait, Qatar, UAE, Algeria, Jordan, Oman, Saudi Arabia, Egypt, Libya, Tunisia, Iraq. Operations presso industrie pesanti, impianti industriali (oil&gas, petrolchimico, LNG), navi (porta containers, posa tubi-cavi, esplorazione-costruzione petrolifera, difesa, rompighiaccio), piattaforme offshore, infrastrutture critiche (gasdotti, centrali elettriche turbogas-carbone-idro, acquedotti, dighe), centri di ricerca-collaudo (alte energie, wind tunnels, plasma tunnels).

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Quando è opportuno ascoltare (piuttosto che entrare in competizione con) il proprio consulente d’impresa in materia di gestione e controllo economico di commessa, per ridurre i rischi nel medio-lungo periodo

**A distanza di anni dopo essermi recentemente confrontato con un senior contract manager di un’azienda EPC nazionale con il quale condivido la stessa visione del mercato appalti-subappalti, ho rivisitato-rielaborato-aggiornato una mia serie di vecchie note appuntate dal 2003 al 2011 durante un’altra mia precedente attività professionale nel comparto della consulenza per le mPMI metalmeccaniche**

Confidando che il mio piccolo contributo (anche se ruvido-diretto) possa essere utile, desidero evidenziare (dal punto di vista della gestione e del controllo economico di commessa) a chi opera nel settore degli appalti, in particolare in quelli industriali (che sono quelli nei quali opero dal 1993), che:

quando un consulente d’impresa fornisce indicazioni urgenti (talvolta espresse con particolare fermezza-enfasi) sui temi della gestione e del controllo economico delle commesse, soprattutto se lo stesso proviene da una lunga esperienza maturata presso multinazionali altamente strutturate e organizzate con fatturati superiori a 500 milioni di euro/dollari, ciò avviene generalmente perché ha già osservato numerose imprese subappaltatrici (mPMI) uscire dal mercato nonostante fossero considerate solide e ben avviate.

Si tratta spesso di aziende commercialmente molto efficaci e operativamente performanti che, dopo aver raggiunto alcuni milioni di euro di fatturato, ritenevano di aver ormai consolidato il proprio modello organizzativo.

Questa percezione, tuttavia, può talvolta mascherare fragilità organizzative ancora presenti. In molti casi essa deriva dal fatto che il portafoglio clienti e il numero di commesse risultano ancora gestibili mediante processi relativamente semplici (sempre cadenzati, monitorati dalla proprietà) e strumenti manuali, quali fogli elettronici condivisi, automazioni basate sulla posta elettronica e il portale per la fatturazione elettronica.

In una fase caratterizzata da ricavi in crescita e margini elevati (perchè si è stati imprenditorialmente bravi ad individuare una fetta di mercato profittevole), tali strumenti possono apparire sufficienti. I risultati economici positivi consentono infatti di assorbire il costo delle inefficienze organizzative e degli errori di processo.

A ciò può contribuire anche una struttura organizzativa particolarmente snella, con costi del personale contenuti, situazione frequente nelle organizzazioni che si avvalgono prevalentemente di personale junior, collaboratori esterni e freelance (non appartenenti ad albi professionali con “robuste tariffe” regolamentate), talvolta con modalità contrattuali differenti rispetto ai principali contratti collettivi nazionali o ai riferimenti delle associazioni professionali e degli ordini di categoria.

Quando però i ricavi diminuiscono oppure le marginalità iniziano a ridursi, anche inefficienze che in precedenza risultavano economicamente sostenibili possono diventare rapidamente rilevanti sul conto economico (erodendo i margini e incidendo sulla cassa, vero combustibile dell’azienda).

È in questa fase delicata che molte imprese decidono di rafforzare la propria organizzazione inserendo urgentemente figure senior, sia come dipendenti sia come consulenti esterni.

Occorre tuttavia considerare che tali professionalità comportano normalmente un costo superiore, coerente con l’esperienza e seniority maturata. Inoltre, richiedono condizioni contrattuali che tutelino sia la disponibilità sia la remunerazione delle prestazioni professionali, generalmente in linea con i principali contratti collettivi, con le associazioni professionali o con gli ordini di appartenenza. Di conseguenza, la loro operatività non può essere strutturalmente basata (perchè troppo onerosa) su disponibilità continua o su richieste operative H24 per 365 giorni all’anno, modalità che possono ancora essere presenti in organizzazioni che stanno completando il proprio percorso di maturazione organizzativa.

Una considerazione sul contesto europeo

A titolo di osservazione manageriale, è interessante notare come in numerose imprese del Nord Europa, nonché nella Svizzera tedesca e francese, il ricorso sistematico agli straordinari e alla reperibilità telefonica continuativa venga generalmente interpretato come un indicatore di criticità organizzativa piuttosto che come un elemento di efficienza (purtroppo in molte mPMI italiane la quotidiana compulsiva-reattiva frenesia operativa viene talvolta erroneamente scambiata per sana performance esecutiva).

Ciò non impedisce a tali sistemi economici di sviluppare imprese di dimensioni medio-grandi. Analogamente, in Paesi come Belgio e Francia, caratterizzati da un tessuto imprenditoriale più simile a quello italiano, è stato introdotto da tempo il cosiddetto diritto alla disconnessione.

Molti imprenditori sottovalutano inoltre un ulteriore aspetto.

Quando un’organizzazione evolve e si struttura, inserendo collaboratori senior ma anche personale junior regolarmente inquadrato secondo i principali CCNL, l’orario di lavoro tende naturalmente a ricondursi entro i limiti previsti dalla normativa e dalla contrattazione.

Da quel momento, tutte le attività aggiuntive, come straordinari, reperibilità, lavoro notturno, trasferte e viaggi, iniziano a generare costi importanti che incidono direttamente e massicciamente sul conto economico di commessa.

È proprio in questa fase evolutiva che numerose statistiche evidenziano un incremento del rischio di difficoltà aziendale e, nei casi più critici, di cessazione dell’attività (se subentrano insoluti).

L’aumento dei costi di struttura e del personale, che si riallineano progressivamente ai livelli tipici di un’organizzazione più matura, rende evidente quanto fosse relativamente più semplice generare margini positivi nella fase iniziale, quando tali costi risultavano ancora contenuti.

La seconda criticità: crescere più rapidamente della propria organizzazione

Esiste poi una situazione ancora più insidiosa.

Può verificarsi quando ricavi e marginalità sono ancora soddisfacenti, i processi produttivi funzionano correttamente e l’azienda continua ad acquisire un numero crescente di commesse, anche di importo significativo sotto il profilo economico e finanziario.

La crescita della struttura tecnica, produttiva ed esecutiva procede rapidamente.

L’organizzazione amministrativa, commerciale e di project management (quella che non è fatturabile direttamente al cliente ed è pertanto considerata nel conto economico un costo indiretto di commessa, se non mero overhead aziendale), invece, continua spesso a basarsi prevalentemente su fogli elettronici, elaborazioni manuali e continui scambi di e-mail.

Da diversi anni sottolineo con continuità (anche in virtù della mia specializzazione nel risk management) come l’assenza di un sistema gestionale ERP dotato di funzionalità orientate ai centri di costo di commessa renda progressivamente più complessa la gestione dell’impresa.

All’aumentare del numero delle commesse, delle risorse, dei materiali, dei fornitori e dei costi da monitorare, mantenere un controllo economico accurato e tempestivo diventa infatti sempre più oneroso e, in alcuni casi, estremamente difficile (oltre che time consuming).

Questa considerazione viene spesso pienamente compresa “solo” da chi ha maturato esperienza pluriennale in contesti multinazionali industriali e ingegneristici ad alta complessità organizzativa, nei quali vengono normalmente utilizzati sistemi ERP e PMIS (Project Management Information System) di classe enterprise, come SAP R/3, per il cost control, il project control e il cost engineering.

Può essere però utile porsi una semplice domanda.

Se le organizzazioni maggiormente strutturate investono da decenni risorse significative nello sviluppo e nell’adozione di sistemi ERP avanzati, è ragionevole ritenere che tali investimenti rispondano a precise esigenze gestionali e organizzative.

Nel corso della mia esperienza professionale, maturata sia in Italia sia all’estero, ho osservato numerose piccole e medie imprese crescere rapidamente sotto il profilo commerciale, salvo poi incontrare gravi difficoltà a causa dell’assenza di strumenti adeguati per il controllo economico delle commesse.

Le opere venivano generalmente completate con successo sotto il profilo tecnico, ma non sempre con marginalità sufficienti a garantire la sostenibilità dell’impresa nel medio-lungo periodo.

Il limite operativo dei fogli elettronici

Se un’impresa operante nel settore degli appalti, dei contratti d’opera o dei servizi tecnico-industriali continua a basare la gestione delle commesse esclusivamente su fogli elettronici, e-mail e sistemi di messaggistica, è opportuno considerare che, all’aumentare del numero delle attività, delle risorse, dei materiali e dei relativi costi, i Project Manager rischiano di dedicare una parte crescente del proprio tempo alla raccolta, all’inserimento e all’aggiornamento manuale dei dati (qui ho scritto un altro articolo su quello che è in realtà il valore aggiunto di un PM di razza).

Di conseguenza, il tempo disponibile per le attività di coordinamento, controllo e gestione strategica della commessa tende progressivamente a ridursi.

Talvolta si ritiene che l’introduzione di strumenti IT semplici-economici come Microsoft Project Desktop possa rappresentare una soluzione sufficiente.

È tuttavia importante ricordare che tale software nasce principalmente come strumento per la pianificazione temporale delle attività e solo in misura secondaria per la gestione economica completa di costi, ricavi e marginalità.

Di conseguenza, anche utilizzandolo, permane una significativa attività di inserimento manuale dei dati.

Per comprenderne concretamente i limiti è sufficiente provare a configurare, all’interno di Microsoft Project Desktop, le differenti tariffe e i calendari di disponibilità relativi a freelance, fornitori, appaltatori e dipendenti, distinguendo inoltre tra ore ordinarie, straordinarie, trasferte, viaggi, lavoro notturno e altre tipologie di costo.

Successivamente, al primo stato di avanzamento lavori, sarà necessario verificare se il sistema consente realmente di monitorare con precisione i costi effettivamente sostenuti nel periodo.

Dal punto di vista tecnico, Microsoft Project Desktop mette effettivamente a disposizione tali funzionalità, incluse quelle relative all’Earned Value Management (EVM).

Tuttavia, la loro implementazione richiede un livello di configurazione elevato che diventa progressivamente più complesso con l’aumentare del numero di attività e risorse da gestire. Inoltre, il processo risulta particolarmente delicato: anche un errore apparentemente marginale nell’imputazione dei dati può generare ricalcoli automatici che incidono sull’intero modello di pianificazione e controllo, rendendo meno immediata l’individuazione delle anomalie e compromettendo l’affidabilità complessiva delle informazioni economiche di progetto (perdita di controllo).