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Sistemi Linux SOHO (Small Office/Home Office) e Software Libero per digitalizzare ed internazionalizzare le micro imprese locali: criticita’ e vantaggi percepiti dall’imprenditore

** l’attuale congiuntura economica (come certificato dall’ISTAT che conclama da mesi la “stagnazione” del PIL italiano) richiede che anche le micro imprese volgano il loro sguardo al mercato estero direttamente, senza passare per le antiprofittevoli catene di appalto nazionali, che erodono a dismisura i margini di chi opera nella parte bassa delle reti di forniture) **

Da quando ho ripreso a promuovere sul territorio (principalmente presso artigiani, ditte individuali, micro imprese del comparto beni strumentali e manifatturiero) l’adozione di sistemi Linux, software open-source (anche con interfaccia utente in lingua inglese per facilitare l’internazionalizzazione dei micro uffici-reparti) per rafforzare le capacità di condivisione ed analisi dati all’interno delle piccole organizzazioni addette allo sviluppo commerciale, gestione progetti-servizi su commessa in campo-cantiere (field service) e service post-vendita industriale internazionale, ho dovuto rapidamente imparare a far fronte a tutta una serie di reazioni all’eventuale utilizzo da parte della maggioranza dei titolari d’azienda contattati.

Curiosità ed interesse iniziale, perchè l’imprenditore (ricordiamoci sempre “nel mondo del lavoro reale” che innovazione digitale e l’adozione dell’IA in azienda sono l’ultima delle preoccupazioni di chi manda avanti con grandi difficoltà una ditta individuale o micro impresa familiare in questo complesso periodo) intuisce di poter finalmente riammodernare e soprattutto internazionalizzare una parte della propria infrastruttura informatica con una spesa limitata, grazie all’assenza dei costi per le licenze software (riutilizzando ecosostenibilmente e convenientemente, laddove possibile, parte del proprio vecchio hardware ora obsoleto, in disuso).

Perplessità quando viene affrontato il tema del supporto tecnico che in molti casi viene demandato ad una non ben identificata comunità di utilizzatori e rete di micro aziende e professionisti informatici senza che vi sia una formale relazione commerciale con chi ha scritto il software libero (Open Source) originale.

Per non parlare poi dell’entropia normativa introdotta dai recenti regolamenti comunitari (redatti per multinazionali, ma applicate anche alle semplici partite IVA) in ambito digitalizzazione (anche lato software libero) delle nazioni membre EU.

Dubbi sulla qualità ed affidabilità di queste tecnologie, non appena si comprende che la licenza libera e gratuita sottindende anche “nessuna garanzia sulla funzionalità del software stesso e nessun tipo di obbligo/impegno nei confronti dell’utilizzatore” (anche da parte dello specialista assunto a contratto che supporta/addestra “per il periodo necessario” il cliente nell’adozione delle stesse).

Reazioni iniziali che aprono poi lo strada ad una serie di obiezioni ancora più sostanziali e per le quali è necessario molto lavoro per arrivare a gestirle. Anche se il più delle volte mi è sufficiente far presente che dal 2003 con l’adozione di software libero ho fatto risparmiare per altre attività di famiglia (e non solo..), decine e decine di migliaia di euro, che altrimenti avrei fatto spendere per soluzioni proprietarie (oltre ad aumentare la loro capacità di lavorare agevolmente per/all’estero per grandi OEMs, EPC end-user nazionali, internazionali).

Ciononostante, molti degli imprenditori con i quali ho avuto modo di rapportarmi ritengono in prima battuta (e concordo con loro) che il proprio personale non avrebbe ne il tempo, ne la motivazione e in alcuni casi la capacità di imparare (oltre alle barriere linguistiche) ad usare nuovi strumenti digitali (in particolare se l’interfaccia di lavoro è in inglese e si discosta molto dalle tradizionali tecnologie commerciali mainstream).

Ma principalmente obbiettano del fatto che questi software nella loro modalità libera vengano rilasciati nativamente: liberamente scaricabili da internet (da chiunque) e pronti all’uso, senza nessun tipo di supporto ufficiale/formale (al di fuori di chat, sistemi documentali wiki e forum web), garanzia, certificazione e responsabilità sulla loro corretta funzionalità.

Il che potrebbe portare nel caso di un’ imprevista errata gestione o perdita dei dati ad un rallentamento o blocco delle attività lavorative dell’azienda, senza poi sapere chiaramente a chi rivolgersi per risolvere il problema (ricordiamoci però che il tema del “a chi mi rivolgo se il sistema smette di funzionare ?” è da sempre ricorrente nel mondo dell’informatica proprietaria e commerciale, ma con le licenze libere e gratuite il fenomeno si è in effetti accentuato).

Recentemente però, grazie ad un cambio delle clausole nelle licenze è diventato anche possibile, pur rimanendo nell’ambito dei software liberi, optare per un mix tra licenze gratuite e commerciali, con funzioni a pagamento più avanzate, supporto remoto incluso e fruizione tramite servizi cloud (SaaS) con sottoscrizione a pagamento. Ma con questa modalità (che tutela e supporta maggiormente l’utilizzatore) si ricade comunque negli stessi problemi per l’adozione di software proprietario, ovvero che non ci sarebbero i budget sufficienti a disposizione (in particolare con la congiuntura economica attualmente in corso) per l’investimento da parte di artigiani, ditte individuali, micro-piccole imprese (oltre al timore “fondato” di perdere il controllo dei propri dati commerciali non appena li riversiamo sui server esterni di un ente terzo).

Fermo restando che l’uso di sistemi Linux e software libero “rimane sempre una scelta ed una responsabilità solo dell’imprenditore che li adotta“, deve essere chiaro che per il professionista assunto/dedicato a supportare l’adozione di queste tecnologie, non è comunque possibile supplire a carenze tecniche di prodotto o garantire e certificare funzionalità per software sviluppati da terzi (e soprattutto farsi carico della responsabilità di migrazioni, personalizzazioni, oltre che del buon esito del trattamento, backup e ripristino dei dati). Non ha nemmeno senso compararli come funzionalità ai più blasonati prodotti commerciali (soprattutto i software liberi di produttività e relativi gestionali sono lato funzionalità ancora molto indietro rispetto alle tecnologie proprietarie).

Cionostante (in particolar modo fuori dall’Italia dove l’inglese è parlato diffusamente) il numero di adozioni di sistemi Linux e software libero nelle micro e piccole imprese sta diventando comunque di giorno in giorno sempre più elevato e frequente, complici anche i neo piani EU per la sovranità digitale (anche perchè indubbiamente più economico oltre che incentivato/sponsorizzato come tecnologia strategica dai principali stati europei), in particolare laddove:

a) è già presente in azienda un gestionale ERP accessibile via web/cloud

b) è possibile riutilizzare buona parte dei vecchi computer aziendali ora in disuso (almeno Intel Core 2 Duo a 64 bit con 4 GB di RAM da potenziare/velocizzare eventualmente con hard-disk a stato solido)

c) l’utilizzo di software con interfaccia grafica (GUI) diversa da Windows (e con interfaccia spesso in sola lingua inglese) non rappresenta un problema e sono sufficienti strumenti informatici minimali ed essenziali (privi di features superflue) senza il ricorso a costose e continue personalizzazioni

d) l’impresa continua a subire gravi interruzioni della propria attività per le perdite/furto di dati derivanti dai virus che criptano gli hard disk nei computer (cryptolocker e ransomware)

e) si hanno risorse finanziarie limitate per acquistare tecnologie e soluzioni informatiche proprietarie e commerciali

f) non è possibile per le limitazioni di budget (e/o perchè si vuole mantenere il controllo dei propri dati all’interno della propria sede lavorativa) utilizzare le più recenti tecnologie e soluzioni informatiche (il più delle volte basate sempre su software libero rilasciato però in modalità commerciale “Freemium”), erogate su piattaforme a pagamento cloud (Saas) e fatturate secondo il modello della sottoscrizione per numero di mesi, utenti e quantità di dati generati/archiviabili. (P.S. personalmente non ho ancora provato a sottoscrivere contratti con piattaforme cloud commerciali a consumo in quanto non mi è possibile capire a priori “con certezza” soprattutto con l’attuale caro prezzi quanto si andrà a spendere lato traffico-capienza dati, transazioni eseguibili, servizi attivati, etc. Inoltre molti grandi providers chiedono anche per testare la versione valutazione/prova del servizio di inserire preventivamente la carta di credito)

g) si hanno già le risorse tecniche interne (è il tipico caso delle startup) per supportare integralmente ed autonomamente queste tecnologie

h) l’imprenditore ha compreso che tali tecnologie libere potrebbero diventare già nel breve termine strategiche, aiutandolo a differenziarsi dai suoi concorrenti ammodernando, digitalizzando, internazionalizzando e sviluppando “con costi ridotti” l’organizzazione della propria azienda con gli stessi strumenti informatici (anche se minimali, essenziali) già in uso presso realtà più strutturate. Arrivando così a potersi presentare ai clienti potendo dimostrare non solo prezzi convenienti, capacità, competenze e qualità del proprio servizio/prodotto (come già fanno tutti!), ma anche e soprattutto l’elevato livello di digitalizzazione introdotto per gestire parte dei propri processi aziendali in maniera moderna, collaborativa, organizzata, analitica e se necessario anche da remoto

Affinchè questi progetti di trasferimento tecnologico si tramutino sistematicamente in un successo, è di fondamentale importanza fare in modo che il processo di introduzione ed adozione per queste nuove tecnologie, “sia fortemente voluto dalla proprietà e accettato dal personale” e che avvenga in maniera graduale, sempre con un approccio sperimentale e prudenziale, solo per un numero limitato di collaboratori ed attività aziendali, limitando chiaramente al minimo anche il numero degli interventi del professionista a contratto per formazione e supporto (l’unico costo inizialmente in gioco, laddove non ci sia anche da acquistare o ricondizionare computer usati). Per esperienze pregresse sappiamo che se iniziano a levarsi malumori in azienda da parte degli utilizzatori con frasi del tipo. “non parlo inglese; sono qui per lavorare e non fare data entry o analisi lavorative/numeriche” è meglio lasciar perdere qualsiasi iniziativa di digitalizzazione ed internazionalizzazione che può essere solo ulteriormente deleteria per il proprio business (il mondo del digitale e del business estero non è purtroppo per tutti, come invece si cerca forzosamente di propinare da anni, e bisogna saperne prendere atto).

L’impresa avrà così modo gradualmente di valutare la qualità, affidabilità e utilità di questi moderni strumenti per la produttività, condivisione ed analisi dati aziendale, imparando nel contempo a gestire autonomamente le operazioni di backup e ripristino dei dati.

Solo dopo aver preso confidenza con le nuove tecnologie introdotte si potrà valutare con la proprietà un allargamento dell’adozione anche ad altri collaboratori e in caso di un utilizzo strategico ed intensivo, iniziare a richiedere preventivi per un supporto tecnico più avanzato e personalizzato coinvolgendo società di servizi IT più strutturate (diverse grandi aziende dell’informatica commerciale-proprietaria “per non farsi tagliare fuori dal mercato” hanno recentemente aperto divisioni interne per supportare i sistemi Linux presso multinazionali, istituti di credito, enti pubblici e governativi, anche se ad oggi le loro tariffe sono il più delle volte al di fuori della portata delle micro imprese con budget limitati) oltre eventualmente agli sviluppatori originali dei software liberi che offrono personalizzazioni e infrastrutture su cloud SaaS a pagamento.

I costi di gestione sicuramente lieviteranno rispetto al periodo iniziale (anche se resteranno ampiamente inferiori rispetto a quelli che sarebbero stati sostenuti per tecnologie proprietarie o commerciali), ma almeno l’imprenditore avrà già avuto modo di riscontrare un miglioramento organizzativo e di promuoverlo strategicamente anche presso nuovi clienti più grandi, sensibili all’elevato livello di organizzazione, intenazionalizzazione e digitalizzazione dei propri fornitori (da ex gestore di numerosi ed importanti subappalti nazionali/internazionali di field service industriale ricordo quanto fosse difficile per i micro/piccoli subappaltatori coinvolti nei lavori, farsi carico “come da contratto d’opera/subappalto/subfornitura” anche degli adempimenti gestionali in lingua inglese “contract, project & service, HSE management” del loro scopo di fornitura).

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Il project manager OEM (field service) come negoziatore strategico nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali

Nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali la narrativa ufficiale (promossa talvolta da inserzioni di lavoro scritte da chi non conosce il mestiere) parla di tecnica, schedule e performance (deterministica). La realtà quotidiana, invece, è fatta di complessità (indeterministica) e attriti continui: ambiguità contrattuali, scope creep mascherati, responsabilità che scivolano lateralmente, pressioni commerciali travestite da “issue tecniche”, rivendicazioni, escalations, “decurtazioni/ritardi dei pagamenti”. È in questo spazio grigio, raramente documentato ma onnipresente, che emerge il vero valore del project manager OEM senior.

In contesti come industrie pesanti, oil&gas, petrolchimico, LNG, navale, piattaforme offshore e infrastrutture critiche in generale, il project manager dell’OEM non è solo il custode della fornitura e della sua messa in servizio in campo (dall’end-user). È, di fatto, il principale negoziatore operativo tra interessi divergenti, spesso opposti-incompatibili, in situazioni ad alto impatto economico e reputazionale (rischio black-lists).

Dove finisce l’ingegneria, tecnica e inizia la diplomazia

Nei grandi progetti EPC internazionali le criticità non sono un’eccezione: sono strutturali (nonostante la narrativa “deterministica” talvolta creata a tavolino da “corporate cultures” ottimistico-manipolativo). Ritardi upstream, interferenze di altri package (foniture complementari), condizioni di sito diverse dal previsto, cambiamenti normativi, decisioni tardive del cliente, etc.. Tutto questo genera inevitabilmente dispute. La domanda non è se nasceranno, ma come verranno gestite.

Il project manager OEM senior (soprattutto lato operazioni in campo Field Service) sa che la gestione di una criticità non è mai solo tecnica. Ogni decisione è una mossa negoziale: accettare, mitigare, compensare o respingere una responsabilità significa posizionarsi lungo una linea sottile che separa collaborazione e concessione, problem solving, avanzamento lavori e ammissione implicita di colpa.

Qui entrano in gioco capacità che vanno ben oltre il project management tradizionale:

lettura politica degli stakeholder, comprensione profonda delle leve contrattuali, capacità di costruire narrative tecniche coerenti e difendibili, gestione delle escalations senza perdere il controllo del perimetro (e del rapporto con il cliente).

In molti casi, il project manager OEM agisce come un diplomatico sul campo: riduce tensioni, disinnesca (anticipa-previene) conflitti, protegge l’azienda da esposizioni economiche (e liability) non dovute, mantenendo allo stesso tempo aperto il canale operativo (diplomatico-negoziale con telefonate ed incontri in persona sul campo) necessario a completare il progetto.

Mediazione, mitigazione, compensazione: l’arte dell’equilibrio

Nei progetti EPC regolati da contratti complessi (FIDIC o derivati “project-based”), la gestione delle dispute non è mai binaria. Raramente esiste una responsabilità “pura”, “assoluta” (nonostante la compulsiva retorica dell’aspra-minacciosa corrispondenza commerciale durante le criticità). Esistono invece zone di sovrapposizione, interpretazioni, precedenti, e soprattutto rapporti di forza.

Il project manager OEM senior valuta costantemente:

  • quando una mitigazione tecnica è preferibile a una difesa contrattuale rigida
  • quando una compensazione mirata (banalmente una decurtazione/scontistica su un SAL specifico) può evitare penali o liquidated damages ben più onerosi
  • quando è necessario respingere con fermezza claims, back-charges o riaddebiti impropri
  • quando coinvolgere legali (i colleghi giuristi d’impresa) senza innescare escalation irreversibili (e o peggio arbitrati)

In questo senso, la sua azione è spesso preventiva: costruisce tracciabilità, documentazione, verbali, corrispondenza tecnica e commerciale che consentano, se necessario, di sostenere una posizione negoziale (ed eventualmente anche legale) solida anche a distanza di mesi o anni (i giuristi d’impresa e gli avvocati non sono tecnici d’ingegneria/amministrativi tecnico-economici e necessitano di documentazione, cronache dei lavori, linee temporali per portare a termine il loro compito).

Il campo-cantiere come tavolo negoziale permanente

È soprattutto durante le attività di field service come commissioning e messa in servizio che la dimensione negoziale diventa dominante. In cantiere (site) le decisioni sono rapide, la pressione è massima e ogni scelta ha conseguenze immediate su costi, schedule e responsabilità.

Il project manager OEM esperto sa “muoversi olisticamente” (gli anglosassoni lo definiscono un comportamento-atteggiamento da “polymath”) in questo ambiente come in un tavolo negoziale permanente:

  • supporta i team tecnici senza esporli inutilmente, coordina azioni di expediting mirate per ottenere purchase orders (e fatturare), recupero crediti o milestone critiche, interagisce direttamente con il cliente finale, l’EPC contractor e i subappaltatori, affianca legali traducendo il linguaggio esecutivo “del campo” (solitamente più ruvido-compulsivo di quello delle riunioni tecniche-commerciali d’ufficio) in argomenti difendibili.

In progetti greenfield e brownfield, spesso operati in contesti internazionali complessi, questa capacità di “stare nel mezzo” fa la differenza tra una disputa gestita e una crisi fuori controllo.

High-stakes situations: quando la seniority diventa protezione aziendale

Le situazioni ad alto rischio (claims multimilionari, penali, liquidated damages, insoluti, varianti non riconosciute) non possono essere gestite da figure junior o puramente procedurali. Qui la seniority del project manager OEM si traduce in capacità di giudizio, freddezza e visione olistica-strategica.

Un project manager senior (a differenza dei sempre più diffusi e sviliti ruoli di semplice referente lavori/interfaccia cliente, tipici del project & service management industriale più moderno e finanziarizzato, spesso alla mercé di una diffusa e tossica “opacità organizzativa“) sa quando:

concedere tempo per guadagnare spazio negoziale, forzare una decisione per evitare precedenti pericolosi, portare il confronto sul piano tecnico anziché commerciale (o viceversa), chiudere una disputa prima che diventi arbitrato o contenzioso formale.

In molti casi, il suo intervento diretto consente di recuperare crediti, ridurre esposizioni finanziarie (anche fidejussioni) e salvaguardare il margine complessivo della commessa, anche quando il progetto è già (temporaneamente) compromesso dal punto di vista operativo.

Un ruolo invisibile, ma decisivo

Questa dimensione negoziale del project manager OEM raramente compare negli organigrammi o nelle job descriptions. Eppure è una delle funzioni più critiche nei grandi progetti EPC internazionali. Non è un ruolo spettacolare, né facilmente misurabile (o certificabile dietro un rapido corso a pagamento !!), ma è spesso ciò che separa un progetto “doloroso ma chiuso” da un disastro finanziario e legale.

Chi ha vissuto per anni questi contesti lo sa bene: nei momenti più delicati, quando le posizioni si irrigidiscono e il rischio cresce, il project manager OEM (soprattutto lato field service) non è più solo un tecnico o un gestore amministrativo. È un mediatore, un negoziatore, talvolta l’ultima linea di difesa tra l’azienda e un’esposizione che può durare anni.

Queste mie brevi note nascono a fronte di numerosi anni di lavoro internazionale (2011 – 2018) nel ruolo di OEM’s project manager lato field service operations nei commissioning-startup, major-minor maintenance shutdowns e ammodernamenti (revamping) in industrie pesanti, impianti industriali (oil&gas, petrolchimico, LNG), navi (porta containers, posa tubi-cavi, esplorazione-costruzione petrolifera, difesa, rompighiaccio), piattaforme offshore, infrastrutture critiche (gasdotti, centrali elettriche turbogas-carbone-idro, acquedotti, dighe), centri di ricerca-collaudo (alte energie).

Dotato d’esperienza nell’organizzazione-gestione-esecuzione di trasferte internazionali (e relativi adempimenti HSE, governativi) per le attività di service industriale (field/post-vendita) anche in heavily regulated countries, marine, off-shore, hazardous areas “MV/HV-Atex”, harsh/hostile environments, oltre che lato orientamento-formazione professionale per le prestazioni tecniche all’estero e **travel/risks management** (focus su sicurezza “Duty-of-Care” nelle fasi di viaggio-permanenza in paesi stranieri disagiati e/o con rigide-severe regolamentazioni interne, oltre che in aree a rischio sanitario, sociale, politico).

Con responsabilità lato obiettivi di quarters e conto economico/profittabilità (acquisito, fatturato, margini, incassi, pagamenti) di un portfolio contratti (progetti e servizi tecnici) in Italia, Francia, Regno Unito, Germania, Danimarca, Spagna, Cecoslovacchia, Romania, Austria, Olanda, Suriname, Brasile, Messico, Panama, Argentina, Stati Uniti, Giappone, Cina, Malesia, Vietnam, India, Pakistan, Bangladesh, Canada, Federazione Russa, Congo, Angola, Sudafrica, Israele, Kuwait, Qatar (Ras Laffan Area), UAE, Algeria, Giordania, Oman, Arabia Saudita, Egitto, Libia, Tunisia, Iraq.

Ho precedentemente operato esecutivamente dal 1993 al 2002 (ruoli di tecnico field service e commissioning manager trasfertista) in turnkey projects internazionali: Taiwan, Cina, Hong Kong, India, Giappone, Filippine, Vietnam, Turchia, Olanda, Stati Uniti, Argentina, Panama, Brasile, Egitto, Spagna, Germania, Francia, Zimbabwe, “heavily regulated countries” come il Turkmenistan, Iran ed “hostile environments” in Haiti.

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Escalations !! Ovvero l’arte di complicare rapidamente i già complessi processi di service (post-vendita/field service) industriale

Come addetto di lungo corso nel service, desidero promuovere anche una maggior cultura e conoscenza specifica sulle operations di service post-vendita/field nazionale/internazionale in ambito industriale. 

Per questo motivo mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realtà lavorativa) inserendo nei miei case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticità tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori “emergenze e crisi”) da gestire.

In ambito accademico, marketing e direzionale ci sono da tempo bravi professionisti capaci di progettare complessi schemi, flussi e processi funzionali sul come dovrebbe idealmente funzionare una fluida, efficiente, moderna, complessa e scalabile organizzazione di service post-vendita industriale, ma nella realtà dei fatti, ancora oggi, quando si incappa in un escalation e si deve correre per contendersi/accaparrarsi le sempre più limitate risorse necessarie a risolverla (in particolare se l’azienda è ancora fortemente prodotto-centrica), l’esperienza insegna che chi è più in alto nell’organigramma aziendale (o semplicemente urla più forte..) ha le probabilità più elevate di far prevalere all’interno dei vari uffici/reparti le proprie priorità e saltarci fuori rapidamente.

Nell’arco della mia attività lavorativa ho assistito al crescere della pressione sulle organizzazioni service (e post-vendita/field più in generale), innescata principalmente (prima della pandemia) da una progressiva riduzione del tempo (regolamentato contrattualmente) necessario per attivare e far arrivare in emergenza un tecnico e/o ricambio in un impianto/stabilimento/cantiere all’estero. Un fenomeno che per gli addetti ai lavori è sempre stato gestibile (nonostante le crescenti difficoltà logistiche, visto che approvvigionare e spedire rapidamente (24/48/72 ore) uno o più componenti industriali fuori dall’EU non è proprio una passeggiata, in particolare se si lavora “in campo-cantiere” con decine e decine di nazioni diverse ognuna con le proprie procedure “ostative” amministrativo-burocratiche e doganali d’importazione….).

Nel contempo si è rapidamente e parallelamente sviluppata una prassi molto più difficile da controllare, che rischia di minare nel lungo termine l’efficienza ed efficacia di qualsiasi organizzazione internazionale di service post-vendita industriale.

Sto parlando della crescente abitudine di una parte dei clienti finali (per scalare in priorità durante una presunta emergenza) di cercare da subito un canale diretto con commerciale, direzione e proprietà, bypassando di fatto l’intera organizzazione service preposta a supportarli.

Ora se l’organizzazione aziendale globale è solida e coesa, questi tentativi vengono arginati, ma se a livello commerciale o direzionale non si è rapidi e fermi a indirizzare il cliente a seguire i canali dedicati di supporto, gli effetti sono appunto l’innesco di continue e caotiche escalations. Non causate da continui arresti o gravi guasti conclamati della propria base di installato, ma bensì dagli insistenti e reiterati reclami di qualche cliente che (il più delle volte a fronte di semplici allarmi o anomalie tecniche minori) rivendica una maggior priorità per essere subito supportato dal fornitore.

So per esperienza che è sufficiente fare una sola concessione e da lì in poi quel cliente non seguirà più i canali appositi di segnalazione, attivazione e supporto del service (customer care), ma martellerà incessantemente per telefono ed e-mail venditori, direttori e titolari (i quali, con buona probabilità si metteranno a loro volta a esercitare ancora più pressione all’organizzazione post-vendita stessa), fintanto che non verrà spedito il ricambio e/o fatto salire d’urgenza sul primo aereo disponibile anche un tecnico con visto pronto (magari ottenuto per un altro intervento già programmato), mandando in fumo il lavoro di programmazione, schedulazione di molti altri interventi che potrebbero a loro volta venir posticipati in cascata (ogni volta che si richiede un visto, il passaporto viene ritirato da consolato o ambasciata, pertanto in quel periodo il tecnico potrà solo operare in Italia ed EU, e se si lavora principalmente in nazioni extra EU questa è una grave limitazione di risorse con il crescente rischio di aumentare le varianze economiche derivanti dal personale trasfertista che rimane “in attesa in ufficio” su centro di costo interno e non spesato su commessa cliente).

Le escalations (quelle vere, serie e gravi) fanno da sempre parte del business service post-vendita in ambito industriale e nel tempo la loro frequenza è rimasta limitata, ma negli ultimi anni (stando al mio circuito di relazioni professionali) il loro numero sembra invece essere aumentato considerevolmente diventando una delle principali cause del frequente turnover (già normalmente elevato) del personale tecnico (field service engineers) e di gestione clientela impiegato nel comparto.

Le risorse umane hanno da tempo cercato di risolvere il problema inserendo “la capacità di gestire la pressione ed operare durante le escalations” come requisito per ricoprire le nuove posizioni di operations per il service post-vendita, ma senza successo visto che alla lunga un addetto che già si trova quotidianamente esposto (il più delle volte anche fuori dall’orario lavorativo soprattutto se si opera con grandi differenze di fuso orario) alle difficoltà e sollecitazioni prodotte dalle innumerevoli pressanti richieste (**ruvide call quotidiane di expediting**) e problematiche scatenate dai clienti in difficoltà (senza scordarsi dei tecnici trasfertisti in campo che richiedono a loro volta continuo ed immediato supporto in particolare se si persegue il “Duty-of-Care”), difficilmente riuscirà ad avere ulteriore tenuta motivazionale nell’arco degli anni per assorbire sempre più frequentemente anche la crescente pressione che si riceve internamente dalla propria azienda. 

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Come affrontare per le organizzazioni di service post-vendita industriale il problema dell’elevato turnover di personale nel field service

Tutti i reparti di service post-vendita industriale hanno appreso da pregresse esperienze che i dipendenti addetti agli interventi di field service che forniscono il miglior servizio tecnico in campo, cantiere, remoto (e-mail, telefono, tele-assistenza, etc.) possono quasi sempre scegliere tra le migliori opportunità lavorative presenti sul mercato, e che più la squadra di field service è efficiente, più è vulnerabile alle lusinghe (potenziali nuove opportunità di lavoro) offerte dalla concorrenza o dallo stesso cliente finale (a volte lo si capisce quando iniziano a richiedere solo e sempre quel particolare tecnico per ogni intervento).

Per evitare l’elevato turnover tipico del comparto i reparti post-vendita “illuminati” rendono la gestione del talento una priorità assoluta e progettano iniziative per reclutare, formare e trattenere i loro manager e tecnici di “Field”.

Nel service per componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari, impianti industriali complessi e tecnologicamente avanzati (per non parlare di quelli software-intensive), dove sono richiesti skills rari oltre ad una vasta e continua esperienza sul campo non è quasi mai vero l’assunto del “tutti sono sostituibili e nessuno è indispensabile”.

Per mantenere i veri talenti, i migliori reparti di service progettano percorsi di carriera interessanti e gratificanti e offrono una varietà di incentivi finanziari e non finanziari. Inoltre, sviluppano processi chiari per la pianificazione del personale, la gestione del talento e il reclutamento, e creano piani di carriera flessibili e a lungo termine in particolare per i tecnici di field service. Prevedendo inoltre che dopo una decina di anni non siano più (probabilmente) disponibili per operare sempre all’estero in campo, cantiere e che desiderino ambire ad un nuovo qualificato ruolo in sede presso la casa madre.

In Italia si sono persi negli anni un numero molto elevato di tecnici (assieme alla relativa esperienza/conoscenza tacita) altamente specializzati ed esperti, che stanchi di operare perennemente in reperibilità, trasferta (anche i trasfertisti hanno già o vogliono mettere su famiglia…) hanno deciso di lasciare le aziende (perchè non era possibile la loro ri-conversione in un ruolo d’ufficio o di fabbrica) per le quali hanno lavorato.

Costringendoli a reiventarsi in ruoli che a volte nulla hanno a che vedere con il loro pregresso iter professionale o a trasferirsi con tutta la famiglia come expat per lavorare “stabilmente” nelle fabbriche-impianti che avevano precedentemente avviato e manutenuto per anni.

Ricordiamoci (se vogliamo fare realmente service post-vendita industriale) che una squadra di field service talentuosa (non invalidata da continue dimissioni del personale junior e perdita dei profili senior) migliora l’efficienza del reparto, aumenta la qualità e “sicurezza sul lavoro” durante gli interventi, riduce i costi operativi/organizzativi e aumenta il fatturato (e relativi margini, profitti) stimolando nel contempo una continua domanda per tutte le linee di service offerte dall’OEM (il field service è a mio avviso da sempre il miglior partner dell’ufficio commerciale).

Inoltre e’ comprovato che per molti paesi, le differenze nella penetrazione del business service/post-vendita che si possono osservare per un OEM dipendono più dalla qualità delle squadre di field service locali/di prossimità che da qualsiasi altro fattore.

Concludo che costruire e trattenere il talento del field service non è solo un problema di risorse umane da risolvere tatticamente, ma è un piano strategico che proietta l’azienda avanti rispetto alla concorrenza (se vendete di meno o peggio perdete fette di mercato consolidato soprattutto all’estero, allora leggete il mio altro articolo “Il valore insostituibile dei tecnici di field service come ambasciatori del service post vendita industriale“)

P.S. consiglio sempre alle organizzazioni di impegnarsi nell’approfondimento della nuova ISO 31030 (travel risk management) oltre che della più generale ISO 31000 (in combinazione con la OSHAS 18001 ed ISO 45001) anche e soprattutto per i lavoratori trasfertisti in solitario

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Service Management Industriale : meno gerarchie, più sostanza, efficacia ed efficienza

Questo articolo declinato al service industriale non è l’ennesimo “lamento professionale”, ma si fonda ed ispira al classico ed illuminato manuale di management (La Piramide Rovesciata) scritto dall’ex presidente della SAS (compagnia aerea di bandiera scandinava) Jan Carlzon (il quale negli anni 80 assunse la guida dell’azienda in crisi, con il morale dei dipendenti basso, una quota di mercato a rischio e numerosi conti in rosso, e nel giro di un solo anno la trasformò nell’impresa leader in Europa).

In molti OEMs del comparto service (field/post-vendita) beni strumentali/impianti industriali/elettrificazione (non solo grandi organizzazioni, ma anche PMI), si osserva da tempo una dinamica che rischia di apportare scarso valore aggiunto all’azienda e ai suoi clienti: la moltiplicazione di livelli manageriali (supervisori, coordinatori, gestori) che sono più formali che realmente efficaci.

Il risultato?

– titoli altisonanti negli organigrammi e biglietti da visita (in stile corporatese americano che profumano di prestigio-carriera, ma in realtà odorano di mera interfaccia e delega opaca), responsabilità-trasversabilità (anche HSE penale) elevate, ma nel contempo autonomia ed autorità sempre più limitate

– poca autonomia decisionale in particolare lato prevenzione, miglioramento, potenziamento organizzativo-esecutivo, attuazione di lessons learned

– distanza crescente tra chi guida e chi lavora sul campo

Il paradosso più evidente riguarda anche la relazione con il cliente: che viene spesso gestita a distanza, non sempre per efficienza, ma per evitare talvolta fastidi-pressioni-solleciti (es. un cliente pressante, esigente o peggio insoddisfatto) e/o mitigare-diluire responsabilità, rischi esecutivi. In questo modo però si perde il contatto con la realtà (e qualità) del servizio (che rappresenta, il proprio ed altrui lavoro “di cura” da erogare al cliente in difficoltà !), con i problemi veri da risolvere, e soprattutto con le persone (clienti paganti e proprio personale in campo, che di frequente richiedono una immediata, continua estensiva attenzione-assistenza, talvolta complicata da importanti differenze di fuso orario tra la casa madre dell’OEM e il sito cliente dove sono in corso i lavori).

Questa riflessione è avvalorata da tutta una serie di ricerche personale (inserzioni di lavoro) che si leggono ad esempio su LinkedIn e che mi confermano una tendenza sempre più diffusa del comparto service industriale:

  • inserire tra la leadership aziendale e gli operativi uno strato crescente di middle e line managers (spesso ascrivibili ai lavori descritti dal celebre antropologo David Graeber, con inquadramenti contrattuali depotenziati e salari deflazionati rispetto ad un tradizionale manager d’ufficio/reparto), il cui ruolo-autorità principale non è tanto quello di migliorare “fattivamente-organicamente” l’organizzazione o l’esecuzione, quanto quello di rivestire una mera funzione “operativa-facilitatrice” in processi-strutture aziendali complesse (spesso caratterizzate da “opacità organizzativa” o sottodimensionate e inadeguate rispetto al carico e tipologia di lavoro tecnico-gestionale-esecutivo da sovraintendere), oltre alla mansione di interfaccia tra le figure apicali con i propri team operativi, ma soprattutto con il cliente (il tutto, ripeto, con basso grado di autorità, autonomia, ma elevata trasversabilità, reperibilità, responsabilità esecutiva, HSE, oltre che abnegazione nel raggiungimento degli obiettivi di performance economica)

Fa riflettere (imprenditorialmente parlando) rilevare quanto sia in aumento nelle aziende (grandi,medie, piccole) che erogano attività di field-service/post-vendita, l’attenzione (spesso spasmodica) organizzativa-funzionale-gerarchica atta ad evitare il contatto diretto tra la leadership e il cliente, (talvolta anche solo via telefono/e-mail), soprattutto quando quest’ultimo non è soddisfatto del servizio o prodotto ricevuto e innesca reclami.

Da lavoratore, ti rendi conto di appartenere a questa categoria di “responsabili supervisori, coordinatori, gestori depotenziati, d’interfacciamento” quando, nonostante il titolo manageriale altisonante (magari in inglese, così da far presa sui clienti, convinti di interloquire con “qualcuno di realmente autorevole”), non disponi di autorità gerarchica reale (il personale a tua disposizione non risponde direttamente a te, ma dipende e va quasi sempre autorizzato da altro responsabile di funzione), né di deleghe (al di fuori di quelle più critiche rischiose penalmente lato HSE/SSL) né del minimo potere o autonomia di spesa.

Inoltre sta via via emergendo la prassi d’incaricare per tali ruoli, sempre più impiegati amministrativi e/o generici (purchè laureati), mentre in passato almeno si vagliavano profili di ex specialisti tecnici (tradizionalmente periti industriali ex collaudatori-trasfertisti) sia lato formazione (meccanica, elettrotecnica, elettronica, etc.) che percorso lavorativo pregresso.

Ma non è tutto.

Questa stessa logica viene spesso traslata negli organigrammi “moderni” anche per altri “non nobili” scopi che spesso danneggiano l’azienda nel medio lungo termine.

Mi riferisco al creare multilivelli gerarchici non tanto per prevenire problematiche o gestire meglio i rischi, ma per diluire le responsabilità in caso di crisi operative (escalations, claims, penalties, back-charges, liquidated-damages e/o peggio sinistri).

Credo che qualunque imprenditore concordi con me che sia tempo di riportare al centro la sostanza (ed il coraggio di fare il manager, director, officer fino in fondo senza troppi scudi spesso solo di “carta”):

  • meno filtri gerarchici e burocrazia da organigramma
  • più responsabilità reale-diretta e distribuita dove realmente serve (all’azienda, ma anche al cliente)
  • più dialogo diretto, sia verso il team che verso il cliente

Il valore del service industriale si misura dall’esecuzione e risultato sul campo, non dal numero di fatture (e relativi ricavi, profitti) comunque pagate da un cliente insoddisfatto (che però in futuro non acquisterà più da noi), ma soprattutto non in organigrammi costruiti per proteggere anziché guidare, supportare, facilitare.

Serve più coraggio manageriale. Meno show, più leadership vera. Ma soprattutto non basta più comandare dall’alto (con l’attenzione volta principalmente all’estrazione nel breve termine di robusti “Profits ed Executive Bonus”, che indeboliscono progressivamente le capacità operative e di crescita dell’impresa); serve invece essere coinvolti assieme a chi opera dal basso (mercato) e si interfaccia quotidianament con i clienti.

E non dimentichiamo che oltre alla fornitura “transazionale” (talvolta operata da remoto solo con telefonate ed e-mail) di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all’avanguardia, le aziende “lungimiranti” devono imparare a concentrarsi sempre di più sulla creazione di relazioni di fiducia-prossimità e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre più difficile da attuare). Ma per farlo, tutti in azienda (dal top manager al neoassunto) devono imparare a “metterci la faccia”, anche e soprattutto quando ci sono problemi e criticità lato cliente (rifuggendo dal dilagante modello del “leader di carta”, forte con i deboli e debole con i forti).

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Non Tutte le Linee di Service Industriale sono Redditizie

In anni di pregressa attività lavorativa ho avuto modo di specializzarmi nella vendita, gestione, esecuzione di complessi contratti e progetti (nazionali/esteri) su commessa nel service post-vendita industriale in particolare lato beni strumentali/sistemi “software-intensive” (customer care, site/field, after-sales, aftermarket, lifecycle) operando sempre con una forte attenzione rivolta a ridurre ed evitare i rischi e le criticità tipiche del comparto, in particolare in quest’ultimo periodo che ha visto la nascita di un nuovo paradigma di business (ancora scarsamente diffuso in Italia) per gli OEMs basato sulla servitizzazione manifatturiera.

Un modello innovativo già in uso da più di un decennio nel comparto software/hardware dei moderni sistemi informativi (basato sinteticamente su un meccanismo di sottoscrizione “paghi per l’uso” con service post-vendita incluso nel canone) ma potenzialmente rischioso per i fornitori di beni strumentali industriali che ad oggi non sono stati sistematicamente in grado di vendere e gestire profittevolmente il proprio service post-vendita basato ancora su pratiche commerciali e contrattuali più tradizionali basate su contabilizzazioni economiche principalmente a misura (soprattutto per le attività in campo internazionali) e solo in parte a corpo.

E’ risaputo che gli end-user sono diventati molto più esperti e attenti ai costi. Oggi molti dei responsabili di impianto, stabilimento e manutenzione (che sono poi gli interlocutori principali per chi si occupa delle vendite di servizi tecnici) vedono il service industriale moderno offerto dai fornitori come indispensabile, anche se a volte eccessivamente costoso-pervasivo e che (se non regolamentato) alla lunga potrebbe esternalizzare parte delle loro mansioni, pertanto tendono (comprensibilmente) a mostrare interesse solo per un numero limitato e mirato di servizi sufficienti per essere supportati principalmente nelle situazioni più complesse e/o di emergenza.

Per tale motivo (pur consapevoli di veder rigettata l’offerta) è necessario presentarsi dal potenziale cliente (end-user) sempre e solo con una proposta commerciale di valore ed integrata (stando ben attenti a valutare le richieste di estensioni di garanzia su componenti, sistemi, equipaggiamenti e macchinari datati), senza scorporare o frammentare (anche in termini economici) la linea di servizio offerta, pena il rischio di finire relegati nella sola vendita (anti economica) di singole ma dispendiose attività delle quali elenco una piccolissima parte a titolo di esempio:

  • ricerca di un numero limitato e mirato di componenti commerciali difettosi fuori produzione (il business del service industriale per essere sostenibile deve essere in grado di vendere anche set mirati e completi di ricambi, lasciando al mercato dei broker di materiale le ricerche mirate di singoli componenti commerciali sciolti ed osboleti)
  • incarichi per la risoluzione “spot” di singole e croniche problematiche tecniche (senza far sottoscrivere un accordo di assistenza e manutenzione almeno annuale)
  • offerta gratuita di supporto telefonico ed e-mail (in orari di ufficio) senza che venga sottoscritto un accordo di assistenza e manutenzione (ritenendo erroneamente che il semplice servizio e-mail/telefonico vada fatto pagare solo fuori dall’orario lavorativo, salvo poi scoprire che il cliente “furbetto” sarà da li in poi libero di impegnare-monopolizzare (senza limiti di tempo) al telefono/e-mail il personale tecnico/commerciale ogni qualvolta avrà un problema (il più delle volte banale), sottraendolo magari da altre attività di supporto ai clienti paganti con contratto
  • avvantaggiarsi commercialmente comunicando al cliente oltre ai canali telefonici/e-mail dedicati al service anche i riferimenti di contatto diretti dei propri responsabili aziendali. Prassi che servirà solo a tagliar fuori l’organizzazione di service post-vendita preposta ed innescare continue e caotiche escalations interne (e relative disfunzionalità organizzative nel breve-medio termine anche per tutti gli altri interventi di field service in preparazione e/o già in corso)
  • disponibilità all’invio “spot” di tecnici in campo dietro semplice richiesta del cliente (fatturato a misura/consuntivo) senza che venga anche sottoscritto un contratto di reperibilità, assistenza e manutenzione per i futuri interventi (fondamentale per coprire i costi di supporto-analisi tecnica, lifecycle-management/RCA specifici per la sua base d’installato)
  • micro lavori di sostituzione componentistica obsoleta (phase-out) o ammodernamenti (upgrade, retrofit, revamping) di piccola entità (e fatturato/marginalità) comparati al valore e complessità del prodotto oggetto dell’intervento. Attività che non serviranno altro che a far riaccendere onerose-rischiose garanzie, magari su un sistema/equipaggiamento/macchinario ampiamente già a fine vita (che poteva quindi essere riammodernato integralmente o addirittura rimpiazzato con uno nuovo!!). Tale problematica la segnaliamo anche alle numerose startup/società di informatica che si sono buttate (senza pregressa esperienza contrattuale, esecutiva nell’automazione industriale) nel settore Industria 4.0/Manutenzione 4.0, ritrovandosi poi anche loro invischiate (alla stregua degli OEMs) nelle sempre più frequenti dispute commerciali sulle cause dei fermi macchina
  • interventi in garanzia perchè il cliente ritiene (a volte senza dare evidenze o permettere una valutazione contradittoria) che le precedenti attività tecniche in campo (field-service) non sono risultate soddisfacenti o hanno procurato successivamente altre problematiche
  • noleggio di strumentazione da campo senza richiedere la presenza del tecnico; o noleggio/affitto dei pezzi di ricambi più costosi (rifacendosi grossolanamente agli emergenti modelli di business della servitizzazione manifatturiera, che sono in realtà ben altra cosa) sino alla richiesta per la creazione di un magazzino ricambi conto deposito da parte del fornitore (senza che sia poi garantito da parte del cliente l’acquisto dei materiali al termine del contratto)
  • interventi di field service senza contabilizzazione a misura delle ore e oneri di viaggio, vitto, alloggio (sostituiti dal cliente con un ammontare a forfait)

Esistono anche convenzioni contrattuali (a “scalare” o a “gettone”) con le quali gli uffici acquisti (che sanno fare bene il loro mestiere) accrescono (sulla carta) semplici esigenze “spot” per interventi e ricambistica (solitamente in emergenza) trasformandole (per incentivare il fornitore di service industriale) in corposi ed articolati accordi quadro (anche dall’ammontare importante) di reperibilità, assistenza e manutenzione programmata, ma vincolati nell’effettiva esecuzione e fatturazione (specialmente per le manutenzioni preventive, predittive) dal rilascio di ordini supplementari specifici per l’intervento.

Il che si traduce poi per il fornitore nell’avere nell’anno un’ entrata ordini potenziale (da parte del singolo cliente) con un ragguardevole ammontare massimale specificato “idealmente” sulla carta, salvo poi arrivarne a fatturare solo una piccola parte, magari dopo aver anche affrontato difficoltà logistiche e operative inaspettate (senza tralasciare eventuali extra-costi non previsti, o peggio assumere ulteriori tecnici di field service da dedicare al contratto che non verranno poi impiegati al massimo della loro disponibilità temporale).

Quanto sopra sono solo banali esempi delle limitate e pertanto anti economiche richieste che potrebbero scaturire quando si contatta per la prima volta il proprio cliente per promuovere e vendere anche forniture e contratti stutturati per il service post-vendita industriale, come quelli sotto indicati:

contratti annuali per il supporto telefonico, e-mail, monitoraggio, diagnostica, e assistenza remota per la base installata

  • contratti annuali per interventi tecnici in campo (anche in complessi contesti project-based EPC, heavily regulated countries, marine, harsh/hazardous areas & hostile environments)
  • forniture di set completi di ricambi
  • fermate manutentive minor e major (durante turnaround, shutdown ed outage)
  • manutenzioni preventive/predittive con l’ausilio di strumentazione da campo
  • installazioni, cablaggi, avviamenti e messe in servizio (commissioning, startup, handover) anche in contesti (appalti/subappalti) EPC
  • test e collaudi (system, string e performance test)
  • manutenzioni, riparazioni, revisioni e ricondizionamenti
  • accordi quadro e contratti di service a lungo termine (reperibilità telefonica, pronti a partire, LTSA)
  • progetti di ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion) lato componenti, dispositivi, sistemi, architetture per aumentare il ciclo di vita della base installata
  • progetti di ammodernamento Industria 4.0/Manutenzione 4.0 (upgrade, retrofit, revamping, IT/OT integration, OT/SCADA/IACS/ICS cybersecurity) software-intensive necessari per attivare nuovi servizi industriali digitali (rivolti alla manutenzione predittiva) di monitoraggio, diagnostica, e assistenza remota per la base installata
  • consulenze per l’ingegneria di manutenzione, affidabilità, continuità di servizio
  • servizi di root cause analysis (RCA) ed ingegneria forense
  • formazione ed addestramento
  • noleggio e taratura di strumentazione da campo
  • studi, ricerche e comparazioni di componentistica equivalente per la gestione di obsolescenze

Chi opera nel comparto dei beni strumentali industriali deve sempre aver ben chiaro che l’obiettivo commerciale “fair-equilibrato” di chi vende contratti di service post-vendita industriale non è creare eccessive-opportunistiche rendite all’azienda per la quale lavora (che è la base della spesso discutibile “subscription-economy” di molte aziende del digitale, media, telco), ma di aiutare realmente-concretamente (fidelizzando) il cliente (rendendosi disponibili-presenti solo quando veramente serve) senza cercare di sostituirsi completamente al loro personale manutentivo interno, avendo però ben chiaro, d’altro canto, che la propria organizzazione di service ha anche dei costi importanti (mensilmente) da coprire.

Costi che crescono in base al numero di tecnici di field service a disposizione (in particolare se questi non sono sempre impegnati in campo e rimangono su centro di costo in attesa di commesse) o perchè si è voluto dotare il proprio magazzino di un numero elevato di ricambi a pronto per far fronte alle emergenze, ma che rimangono poi invenduti a fine anno.

**Massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali sta diventando un imperativo economico con il rischio derivante dai dazi doganali **

Oggi (ricordo che già nel 2024 il comparto nazionale automazione industriale ha perso il 27% del fatturato!!) con i rischi derivanti dal potenziale calo dell’export di nuovi prodotti (anche dovuto al rischio dazi doganali), massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali già installati richiede un’integrazione più stretta tra i team di service e quelli di vendita.

Le aziende hanno capito che la fidelizzazione dei clienti nasce dalle durature-genuine relazioni di servizio tecnico, che a loro volta generano nuove opportunità di vendita di prodotti e servizi (anche se i margini service si stanno sensibilmente assottigliando causa crescente aumento delle ritenute alla fonte WHT per prestazioni in campo).

Questo approccio è diverso da quello di 20 anni fa, quando vendite e service erano gestiti separatamente per diversificarsi dai tradizionali modelli di business prodotto centrici.

Con l’aumento della maturità aziendale e il supporto delle tecnologie digitali, le imprese oggi riconoscono l’interdipendenza tra service e vendite e il loro impatto sulla redditività complessiva.
Tuttavia, una collaborazione efficace richiede ancora un cambiamento culturale.

Per liberare-accrescere il potere delle vendite attraverso il servizio clienti, è necessario cambiare prospettiva: non partire da ciò che il cliente vuole idealmente (caratteristiche del prodotto sempre più avanzate), ma da ciò di cui ha realmente bisogno per ottenere valore (risultati). Mentre la vendita tradizionale “spinge” una corposa e costosa soluzione predefinita, la vendita basata sul valore “crea” olisticamente una conveniente soluzione (spesso minimalista-efficace) costruita sulle reali, mirate, complesse esigenze del cliente (non basta più quindi vendere solo costosi ricambi!!).

Sebbene molte organizzazioni adottino metodologie di vendita avanzate (come le tradizionali vendite di soluzioni, etc.), spesso trascurano di fornire ai venditori (meglio se ex tecnici di service) gli strumenti culturali e pratiche esecutive necessari/e per implementarle con efficacia.

Il vero successo risiede nella capacità di instaurare conversazioni significative e durature con il cliente, comprendere a fondo i suoi bisogni e tradurli in offerte creatrici di valore.

Ricordando sempre che:

il service post-vendita è un business, per generare profitti, come minimo sufficienti a coprire i costi dell’organizzazione che lo gestisce e lo fornisce (persone-materiali).

Le garanzie hanno ragione di esistere, purchè non vengano opportunisticamente strumentalizzate dai clienti.

Il servizio per il cliente è dovuto, ma non è un bonus. È garanzia di continuità e tranquillità operativa.

Un contratto-progetto service sotto costo è un debito operativo a lungo termine, che paghi sempre, fino alla sua scadenza.

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Pro & Contro del Service Post-Vendita Industriale

Dal 2003 promuovo una maggior cultura e conoscenza sulle operations di service post-vendita/field service nazionale/internazionale in ambito industriale.

Mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realtà lavorativa) inserendo nei miei case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticità tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori “emergenze e crisi”) da gestire.

Il business dei contratti di service post-vendita industriale (soprattutto in tempi di forte concorrenza e continua decrescita economica) rappresenta in via generale (nonostante le numerose difficoltà per attuarla) la miglior strategia commerciale per integrare sensibilmente il proprio fatturato con nuove linee di ricavi, accrescere i margini e migliorare la soddisfazione del cliente, fidelizzandolo in vista di nuovi forniture e progetti.

I vantaggi sono molteplici, perchè l’offerta di service post-vendita industriale (anche se limitata nei volumi di fatturato) se eseguita integralmente, professionalmente e fedelmente secondo le aspettative della clientela, rimane comunque maggiormente reddittiva rispetto alla vendita del prodotto, scalabile nel medio termine, fortemente personalizzabile, meno soggetta alle competizioni sul prezzo, difficilmente replicabile (se basata sul capitale di conoscenze tecniche e di utilizzo del prodotto) e soprattutto sostenibile, durevole nel lungo periodo oltre che programmabile in funzione della dimensione della propria base installata.

Esiste inoltre un vantaggio commerciale non indifferente perchè la relazione di service genera quasi sempre un contatto molto più stretto e continuativo con il cliente (e con i numerosi attori della sua organizzazione, oltre che in taluni casi con i suoi stessi clienti finali) rispetto alle tradizionali relazioni basate sulla vendita di prodotto, il più delle volte limitate alla sola trattativa commerciale (oltre che quasi sempre relegata al solo personale degli acquisti e progettazione). In questo settore i venditori più performanti sono il più delle volte anche gli ex gestori dei contratti (after-sales project & service managers oltre ai tecnici di field service) che hanno deciso di abbracciare il mondo delle vendite.

Sappiamo anche che non è semplice, rapido ed economico attuare tale strategia (in particolare nei periodi con forti limitazioni agli spostamenti, viaggi ed incontri di business) dal momento che la stessa richiede un drastico cambio di cultura, organizzazione e competenza aziendale. Innanzitutto vendere servizi è completamente diverso dal vendere prodotti (in particolare per chi da anni è abituato a vendere, regalando sistematicamente il servizio “post-vendita” come concessione supplementare o extra sconto nelle trattative commerciali), inoltre una semplice attività di service (se mal gestita) può impattare il più delle volte in maniera rapida, inaspettata e trasversale su tutta l’organizzazione aziendale, oltre che scalare verticalmente sino ai vertici dell’azienda (escalations).

Anche le aziende più strutturate che da anni lavorano con centri di profitto basati sul service industriale vivono di frequente un intensa tensione tra le business unit di progettazione-produzione prodotto (commercializzazione) e post-vendita (after-sales, aftermarket, field-service). Principalmente per dispute sulle disponibilità delle risorse trasversali condivise (solitamente magazzino, spedizioni, ingegneria e produzione) o per i vicendevoli scarichi di garanzie, costi e oneri vari a difesa del proprio conto economico di commessa e reparto.

Purtroppo molte imprese hanno nel tempo sottovalutato l’impatto culturale, commerciale ed organizzativo del service post-vendita moderno (oggi sempre più nuova fonte di ricavi e non più centro di costo come in passato) relegando ad un numero sottodimensionato di coordinatori, operatori front-office, back-office e tecnici di assistenza (field service engineers) la gestione di richieste cliente e l’esecuzione di complessi interventi in campo. Ritrovandosi a volte con l’organizzazione service isolata dal resto dell’azienda (che continua ad operare secondo i tradizionali paradigmi prodotto-centrici ) e con l’attenzione rivolta eccessivamente alla performance economica (generazione di fatturato e salvaguardia delle marginalità), il più delle volte a discapito della soddisfazione cliente.

Così facendo queste imprese commettono il tipico errore di chi vuole operare nel business del service post-vendita (ma ne farebbero probabilmente a meno), dimenticando che il servizio rappresenta a tutti gli effetti una vetrina ed un biglietto da visita della propria attività, oggi ancor più della propria forza commerciale, della capacità produttiva o delle caratteristiche e funzionalità avanzate di prodotto.

Con il risultato di deteriorare nel tempo i rapporti con i clienti (per non parlare del continuo avvicendamento del personale addetto) a causa dell’insoddisfacente livello di servizio offerto, danneggiando nel contempo l’immagine globale della propria azienda e prodotto, con conseguente calo degli ordinativi per nuove forniture.

P.S. il tema del rischio reputazionale aziendale (un tipico indicatore è il non riuscire a rimanere a lungo all’interno delle vendor-list dei propri clienti a causa della carenza di risorse chiave per operare e/o per il decadimento qualitatitivo del proprio prodotto e servizio) è stato ripreso in Italia dalla recente normativa sulla crisi d’impresa e sugli adeguati assetti organizzativi che introduce delle apposite check-list, oltre ad interessanti KPI per valutare l’operato organizzativo-esecutivo-gestionale-finanziario di un’azienda (oltre a tutta una serie di utili warning per intercettarne anticipatamente l’eventuale entrata in stato di crisi).

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Ma Stiamo Realmente Facendo Service Post-Vendita Industriale ??

Dal 2003 promuovo una maggior cultura e conoscenza generale sulle operations di service post-vendita nazionale/internazionale in ambito industriale.

Mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realtà lavorativa) inserendo nei nostri case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticità tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori “emergenze e crisi”) da gestire.

E’ sufficiente navigare su internet e visitare i vari siti web aziendali per realizzare che ormai ogni impresa, dal piccolo rivenditore industriale al grande OEM appartenente alla multinazionale di turno, è ormai da anni dotato di un’efficiente e strutturata organizzazione (magari H24/365) per il service post-vendita industriale. Ma se andiamo a grattare via lo spesso strato di marketing, scopriamo che in molte realtà le cose sono ben diverse e ancora ferme ai modelli organizzativi degli inizi anni 90 (quando per la prima volta si è iniziato a parlare di service nel comparto industriale e le prime organizzazioni post-vendita minimali venivano denominante uffici servizi assistenza tecnica “SAT”).

Tralasciando le organizzazioni dove il service post-vendita non è ancora diventato un centro di profitto (perchè magari si teme di perdere i clienti a fargli pagare oltre al prodotto anche l’assistenza…) ed è costituito essenzialmente da un servizio “spot” di assistenza in campo operato da personale interno di produzione (gestito solitamente dal commerciale), oltre che dal supporto telefonico erogato direttamente dall’impiegato di turno dell’ufficio tecnico (e fuori dall’orario lavorativo direttamente dal titolare), concentriamo la nostra analisi invece sulle aziende con volumi di affari “Service” importanti (almeno come percentuale di fatturato).

E’ sempre stata mia prassi (in passato ante pandemia), prima di accettare ogni nuovo incarico fare una fotografia ed analizzare il reale stato strutturale, organizzativo e di performance dell’organizzazione di service post-vendita industriale che andavo a supportare con i miei interventi consulenziali ed esecutivi. Tra le varie analisi una delle più importanti è il concorso delle varie linee di servizi (commercializzabili) alla generazione del volume d’affari post-vendita.

Sembra anomalo (se confrontato con quello che si legge sensazionalisticamente su internet), ma nella realtà molte organizzazioni (piccole e grandi) che credono di operare da anni con successo ed elevati volumi e marginalità nel service sono in realtà ancora semplici estensioni del tradizionale business basato sulla vendita di nuovi prodotti (commercializzazione).

Questo perchè il grosso del giro d’affari scaturisce principalmente da attività di installazione, montaggio, cablaggio, messa in servizio, avviamento e vendita ricambi (principalmente) per “nuovi” sistemi, equipaggiamenti, macchinari, mentre solo una minima parte è generata dallo sfuttamento dell’intero ciclo di vita della propria “vecchia” base di installato e quindi da un portfolio “contratti strutturati” per prestazioni manutentive complesse in campo (field service/lifecycle) e progetti di ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion).

Tutto ciò si traduce che quando la produzione ha un calo del lavoro (fenomeno molto frequente negli ultimi anni a causa del susseguirsi di varie crisi internazionali) e quindi una diminuzione del fatturato per nuovi prodotti lo stesso avviene lato vendita di servizi, facendo venire meno l’effetto calmierante (cuscinetto) che il service post-vendita dovrebbe anche ricoprire nei momenti di congiuntura economica negativa.

E’ innegabile che i fatturati dei montaggi, cablaggi, messe in servizio, avviamenti possano essere in alcuni casi considerevoli e con marginalità almeno doppie rispetto alla vendita di prodotto e possano pertanto divenire strutturali al raggiungimento di obiettivi economici di performance dei reparti service, oltre che fonte di reinvestimento (nelle aziende illuminate) per accrescerne l’organizzazione. Cionondimeno introducono una distorsione sui reali obiettivi dei business per il post-vendita che è invece quello di sfruttare continuativamente opportunità (anche minime) di fatturato e raccolta di profitti per l’intero ciclo di vita del prodotto (a meno che non sia più conveniente e redditizio sostituirlo col nuovo).

Esiste poi il problema della “complessità tecnica” che contraddistingue le messe in servizio e gli avviamenti, perchè il prodotto va fatto funzionare per la prima volta (con tutte le incognite del caso) e potrebbe (anzi sicuramente) presentare criticità progettuali inaspettate o essere carente (capita molto più spesso di quanto si crede) di funzionalità e specifiche contrattuali perchè oggetto di recenti varianti in corso d’opera che non è stato possibile testare completamente (tipico nelle produzioni di equipaggiamenti/macchinari ETO/One-of-a-Kind e sistemi d’automazione discreti/elettromeccanici/meccatronici con una preponderante componente “software-intensive”).

Il fatto poi che la messa in servizio, avviamento non sia più gestita dal reparto di progettazione/produzione introduce delle latenze operative ed organizzative tra il service (che non può essere a conoscenza di tutto l’excursus progettuale, magari della durata di diversi mesi), il team di ingegneria interno (che si ritrova ora magari completamente ed urgentemente impegnato su un nuovo progetto) ed il cliente che si aspetta velocità e rapidità di esecuzione nell’affrontare ogni problematica sul campo per partire/ripartire con la produzione.

Un’altra componente che declassa a semplice ufficio di assistenza tecnica (stile anni 90) molte delle organizzazioni di service post-vendita industriale di molte aziende nazionali è l’incapacità di operare fuori dall’orario lavorativo o durante le festività con quasi gli stessi livelli di performance offerti nei normali orari di lavoro settimanali.

Questo può essere (forse) normale per i clienti in Europa, accettabile per chi opera nelle aree degli emirati, medio oriente (la domenica qui si lavora e si riposa il venerdì), ma non è più sostenibile quando la differenza di fuso orario (oltre che dei periodi di ferie e festività) inizia a farsi importante (Stati Uniti, America Latina, India ed Estremo Oriente).

In questi casi molte delle organizzazioni service cessano momentaneamente di performare adeguatamente relegando a pochi volenterosi tecnici progettisti e venditori/gestori/operatori che da soli in ufficio, a casa il week-end o comunque principalmente fuori dall’orario lavorativo si ritrovano a tamponare telefonicamente o per e-mail il temporaneo depotenziamento dell’organizzazione per la quale lavorano. Anche e soprattutto per tali motivi di carente sincronizzazione oraria-lavorativa serve sempre pensare allo sviluppo di service centers di prossimità ai clienti (almeno per i più importanti).

La stessa criticità è poi ancor più amplificata per i tecnici trasfertisti (field service engineers) e i vari gestori-coordinatori “expat/resident” sul campo che devono pazientare (a volte facendo fronte a grandi pressioni dei clienti) in attesa della riapertura degli uffici in sede per essere nuovamente supportati tecnicamente e logisticamente.

Esempi dal Campo:

** La gestione del service industriale reattiva travestita da preventiva **

E’ risaputo che gli end-user (i clienti del comparto service industriale) sono diventati molto più esperti e attenti ai costi.
Oggi molti dei responsabili di impianto, stabilimento e manutenzione (che sono poi gli interlocutori principali per chi si occupa delle vendite di servizi tecnici) vedono il service industriale moderno offerto dai fornitori come indispensabile, anche se a volte eccessivamente costoso-pervasivo e che (se non regolamentato) alla lunga potrebbe esternalizzare parte delle loro mansioni, pertanto tendono (comprensibilmente) a mostrare interesse solo per un numero limitato e mirato di servizi sufficienti per essere supportati principalmente nelle situazioni più complesse.

Uno dei problemi ricorrenti e principali del cliente è quella di limitare gli interventi in emergenza dovuti a guasti improvvisi della base d’installato.

Questa esigenza ha innescato negli anni da parte dei fornitori di beni strumentali industriali la messa a punto di contratti di manutenzione preventiva (ancora prima della predittiva), ma spesso è solo washing in salsa marketing (realizzare una patinata brochure sugli innumerevoli servizi post-vendita da proporre al cliente richiede una settimana, ma mettere in piedi un efficiente-strutturata-esperta organizzazione per erogarli sistematicamente h24 richiede mesi se non anni..) o meglio si tratta della tradizionale gestione service reattiva su chiamata (in emergenza) travestita da preventiva.

E’ vero sul contratto c’è scritto “manutenzione preventiva”.
Ma nella pratica? Si interviene in campo principalmente quando qualcosa si guasta.
Ripristinato il componente-sistema-macchinario il tecnico field service redige un report minimale e poi nessun feedback dell’ufficio tecnico del fornitore service, nessuna proposta migliorativa al cliente.
Solo: “È tutto a posto e se non lo è, monitoreremo (che per mia esperienza dal 1993 vuol dire di sovente non fare nulla e attendere sperando che il problema non si ripresenti)”

Ma il cliente non vuole solo un “OK”.
Vuole sapere cosa è successo, come evitarlo in futuro, e che impatto ha avuto (spesso ha anche pagato anticipatamente per la redazione di una RCA Root Cause Analysis).
Ma alla fine raramente qualcuno analizza i dati del report e delle misure in campo e/o propone un fermo programmato di approfondimento.

Il service non è solo intervento in campo, prestazione tecnica. È anche comunicazione.
E se il tecnico di field service ed i progettisti dell’ingegneria non chiudono il cerchio, stanno lasciando valore sul campo.

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Nuovo Progetto SMDATA Lab – Industrial Service Management & Data

** SMDATA Lab valuta anche ulteriori incarichi esecutivi in campo per la fornitura di:

– trasferte specialistiche (nazionali-estere) commerciali e tecnico-gestionali/amministrative per il service dei sistemi d’automazione industriale “software-intensive”
– interventi manutentivi IT su sistemi industriali digitali (OT-Embedded & Industria 4.0) per mPI manifatturiere locali

SMDATA Lab (progetto “Industrial Service Management & Data“) è inoltre in grado di fornire (in Italia e all’estero) a End-Users, OEMs, Systems Integrators, Manutentori, Distributori (oltre che a tutti i subfornitori-subappaltatori-terzisti del comparto beni strumentali industriali/meccanica strumentale/elettrotecnica) servizi operativi e consulenza esecutiva d’impresa per lo sviluppo, miglioramento, internazionalizzazione, digitalizzazione delle organizzazioni di service industriale, oltre ad un servizio di temporary-fractional management (ex senior middle/line management executive, “head of project management office“ B.U. service, presso una multinazionale U.S./giapponese a $18 Billion+ global company, quotata alla borsa di New York e Tokyo con 114.000 dipendenti worldwide) per lo sviluppo commerciale, gestione, esecuzione dei contratti service (post-vendita & field service) nel service industriale.

Ho precedentemente ricoperto (dal 1993 al 2018) ruoli esecutivi-specialistici nel field service, commissioning, project & service management per la vendita, gestione (su commessa/project-based), negoziazione dispute-contenziosi, esecuzione tecnica dei contratti service (field/post-vendita) nazionali-esteri specifici per beni strumentali industriali elettromeccanici-meccatronici “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale discreta (in minor misura anche di processo) e più recentemente (2011-2018) Large Drives Applications (VFD), sistemi-packages elettrici per conversione-elettronica di potenza (BT/MT).

Portfolio professionale (periodo dal 1993 al 2018) per le seguenti tipologie di progetti greenfield-brownfield:

  • macchinari, linee automatiche di produzione, applicazioni d’automazione industriale discreta (motion-control, elettromeccanica, meccatronica di fabbrica-impianto e in minor misura di processo) basate sull’uso di azionamenti-motori elettrici, attuatori elettro-meccanici, elettro-pneumatici, elettro-oleodinamici (elettromeccanismi-servomeccanismi)
  • emergenti applicazioni digitali “Industria 4.0” in particolare lato adozione dei dispositivi di telemetria, monitoraggio, diagnostica, manutenzione predittiva, assistenza remota
  • conversione-elettronica di potenza (BT/MT) per l’azionamento (VFD) di macchine rotanti e di processo, propulsori elettrici navali, oltre che nei piani di elettrificazione, transizione energetica (convertitori AC-DC, DC-DC, DC-AC)

Naturalmente, la vastità delle tecnologie industriali non mi consente di definirmi uno specialista verticale in ogni singolo ambito; ho maturato competenze approfondite-esecutive su alcune tecnologie e conoscenze funzionali su altre. Tuttavia, questo ampio spettro di esperienze mi conferisce una solida visione d’insieme su come i diversi livelli dell’architettura dei sistemi d’automazione interagiscano tra loro. Questa flessibilità mi permette di muovermi con agilità all’interno dei progetti, operations service (post-vendita & field service) per sistemi integrati complessi e software-intensive.

STUDI E FORMAZIONE PROFESSIONALE

Diplomato perito industriale elettronico (in telecomunicazioni)

  • operatore (Trasmettitore Alpino) con brevetto TTY dell’esercito italiano Genio Trasmissioni (oggi convertito in Arma Trasmissioni, ammodernata con i neo reparti Telematici e Guerra Elettronica) con esperienza operativa militare diretta presso l’alto comando IV corpo d’armata alpino, esercitazioni NATO “Dragon Hammer”, allerte per la crisi al confine italo-jugoslavo 91-92, oltre che nell’approntamento reti di trasmissione dati RTTY mobili in contesti simulati NBC, misure Comsec e sistemi Tempest
  • tecnico informatico (sistemista-programmatore) e telematico autodidatta, sostenitore dell’apprendimento tecnico sul campo/on-the-job (deliberate learning & practice) attraverso la risoluzione di problemi reali di crescente complessità (erano gli anni 80 quelli del C64/ZX-Spectrum/Apple II, dei modem telefonici, degli emergenti servizi telematici ITAPAC/MC-link X.25-based, Videotel, BBS/FidoNet e dell’informatica aziendale basata sull’uso di terminali per sessioni remote “anche time-sharing” con architetture VAX/AS-400 e sistemi ERP basati su sistemi operativi UNIX/VMS)

Mi consolido poi professionalmente nel comparto degli OEMs metalmeccanici e della progettazione-costruzione-messa in servizio di packages, impianti tecnologici e industriali per “EPC/Turnkey projects” internazionali, ricoprendo incarichi da tecnico collaudatore, avviatore e manutentore d’automazione industriale discreta in bassa tensione, trasfertista elettromeccanico-meccatronico ed informatico industriale “OT-Embedded”, programmatore PLC in Ladder/KOP.

Ho quindi lavorato per/all’estero (dal 1993 nel Far-East con tanta Cina, Taiwan e dal 2011 soprattutto India, Giappone, Nord Africa, Middle-East, paesi del Golfo Persico come il Qatar dell’area di Ras Laffan) in ruoli esecutivi-specialistici nel field service, commissioning, project & service management (senior middle/line management executive, “head of project management office“ B.U. service, presso una multinazionale U.S./giapponese a $18 Billion+ global company, quotata alla borsa di New York e Tokyo con 114.000 dipendenti worldwide) per l’esecuzione tecnica dei contratti service (field/post-vendita) nazionali-esteri specifici per beni strumentali industriali elettromeccanici-meccatronici “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale discreta (in minor misura anche di processo) e più recentemente (dal 2011-2018, ma solo nel ruolo gestionale di project manager e non più di tecnico specializzato) Large Drives Applications (VFD), sistemi-packages elettrici per conversione-elettronica di potenza (BT/MT).

TRASFERTE INTERNAZIONALI ESEGUITE

Per più di 8 anni ho lavorato continuativamente all’estero (turni medi di 3 mesi) per l’industria ceramica, vetro cavo e global service impianti tecnologici in: Taiwan (R.O.C.), Cina, Hong Kong, India, Giappone, Filippine, Vietnam, Egitto, Turchia, Olanda, Stati Uniti, Argentina, Panama, Brasile, Egitto, Spagna, Germania, Francia, Iran, Zimbabwe, Turkmenistan, Haiti (e più recentemente per l’impiantistica industriale EPC e navale con missioni anche in Algeria, nuovamente India, Olanda, Francia, Giappone, Germania).

PROJECTS & OPERATIONS DA ME GESTITE NEL COMPARTO APPALTI-SUBAPPALTI SERVICE (COMMISSIONING & LTSA) PER GRANDI OPERE EPC ED INFRASTRUTTURE CRITICHE (2011 al 2018)

Dal 2011 al 2018 ho gestito complessi progetti, contratti e operations in: (anche heavily regulated countries, marine, offshore, hazardous areas, harsh/hostile environments) Italy, France, United Kingdom, Germany, Denmark, Spain, Czechoslovakia, Romania, Austria, Netherlands, Suriname, Brazil, Mexico, Panama, Argentina, United States, Japan, China, Taiwan (R.O.C.), Malaysia, Vietnam, India, Pakistan, Bangladesh, Canada, Russian Federation, Congo, Angola, South Africa, Israel, Kuwait, Qatar, UAE, Algeria, Jordan, Oman, Saudi Arabia, Egypt, Libya, Tunisia, Iraq. Operations presso industrie pesanti, impianti industriali (oil&gas, petrolchimico, LNG), navi (porta containers, posa tubi-cavi, esplorazione-costruzione petrolifera, difesa, rompighiaccio), piattaforme offshore, infrastrutture critiche (gasdotti, centrali elettriche turbogas-carbone-idro, acquedotti, dighe), centri di ricerca-collaudo (alte energie, wind tunnels, plasma tunnels).

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Una maggior cultura, consapevolezza ed attenzione sui potenziali rischi di viaggio e permanenza del personale tecnico trasfertista in nazioni extra-EU

Nei miei precedenti incarichi lavorativi l’argomento della sicurezza del personale tecnico viaggiante mi ha sempre coinvolto quotidianamente in prima persona, dapprima direttamente come trasfertista e successivamente come coordinatore e gestore di attività di site/field service (cantieri, fabbriche, impianti, navi, piattaforme offshore, anche in heavily regulated countries, hazardous areas “MV/HV-Atex”, harsh/hostile environments). In più di 25 anni nel comparto ho avuto modo di accumulare tutta una serie di esperienze professionali che mi hanno fatto comprendere quanto le operazioni di preparazione e gestione trasferta necessitino di un continuo miglioramento ed adeguamento globale ai mutevoli contesti internazionali presso i quali si andrà ad operare con il proprio personale. Sono pertanto un forte sostenitore che tali operazioni non debbano essere coordinate, gestite, amministrate, dirette da solo personale Junior o non sufficientemente esperto della materia/mestiere come a volte si legge sulle inserzioni di lavoro più recenti.

Il tema delle attività in trasferta internazionale (in particolare extra EU in nazioni emergenti, contesti disagiati, aree sicure, ma in prossimità di aree geopoliticamente instabili) è da sempre poco noto soprattutto ai non addetti ai lavori (anche la stessa AIRE non dispone di vere e proprie percentuali per rappresentare l’elevato numero di migliaia di “expats” costituito dai trasfertisti “resident/long-stays” del comparto macchinari, fabbriche manifatturiere, impianti industriali, navale, edile, etc.) e ci si accorge dell’esistenza dei nostri numerosi connazionali lavoratori all’estero (in questa analisi sui lavoratori tecnici trasfertisti non mi riferisco ne ai “giovani cervelli in fuga”, ne all’Erasmus Generation che studia-lavora in qualche moderna-prestigiosa città Europea) ahimè solo in presenza di “incidents” lato criminalità, calamità e/o crisi internazionali (operai, tecnici, periti, ingegneri professionisti non solo in grado di montare e mettere in servizio macchinari complessi, ma il più delle volte anche capaci di dirigere “on-site” la costruzione ed avviamento “da zero” di grandi fabbriche ed impianti completi in aree fortemente isolate, disagiate e/o pericolose).

Probabilmente le cause di questa scarsa conoscenza del “mestiere” di tecnico trasfertista oltre che delle relative problematiche, criticità e rischi professionali sono da imputare in parte ad una scarsa cultura aziendale (quasi sempre solo prodotto-centrica oltre che orientata a valorizzare maggiormente le risorse d’ufficio/fabbrica con percorsi di carriera più strutturati/articolati a discapito di quelle impiegate in campo nelle trasferte) sulle operazioni in campo, ma soprattutto ad una legislazione (legge 81) che è sufficientemente chiara e completa nell’ambito degli adempimenti di sicurezza per la propria sede produttiva (al solito, lavoro in fabbrica/ufficio) o nelle attività cantieristiche da titolo IV (es. operazioni lavorative operate da un elevato numero di squadre altamente organizzate e coordinate direttamente in sito sul territorio nazionale), ma che a mio avviso è incompleta (lato comprensione e casistiche contemplate) nelle parti relative a “singoli lavoratori viaggianti” che eseguono attività specialistiche direttamente (in maniera spot o continuativa) presso i clienti industriali in ambito nazionale ed estero (anche se con i recenti interpelli sull’obbligo del preposto per i lavoratori in solitario, la normativa inizia a comprendere meglio le operazioni in trasferta).

Da quando esiste il testo unico, uno degli adempimenti immediati da affrontare lato sicurezza è individuare chi sia per ogni trasferta lavorativa tecnica il dirigente, preposto e lavoratore (su tali nomine e sulla confusione normativa per chi effettivamente ricopre “di fatto” di volta in volta tale ruolo a guida/tutela/sorveglianza dei singoli trasfertisti in missione ci vorrebbe un articolo dedicato, anche se con gli interpelli sopra citati si rafforza invece la necessità di avere uno o più preposti itineranti dedicati a vigilare con ispezioni random in tutti i siti lavorativi).

Incarichi che vanno sempre, subito ed ininterrottamente supportati dai team HR e HSE (oltre che dal resto degli enti aziendali che potrebbero venir coinvolti nelle operazioni di field-service) per facilitare e condividere le ulteriori importanti responsabilità assunte da chi riveste di volta in volta questi ruoli (chi opera nel settore saprà già per certo che quanto sopra descritto è solo il punto di partenza per dar via a tutte le fasi di analisi, preparazione ed esecuzione per individuare/evitare/mitigare i rischi tipici/probabili dell’attività specialistica che si andrà a svolgere all’estero in campo).

Ma c’è poi un altro tema lato legge 81 (chi si occupa di organizzazione, gestione trasferte dovrebbe anche studiarsi tutta una serie di sentenze della cassazione, in modo da ricordarsi di non prendere mai sotto gamba il proprio benestare “frettoloso” allo spostamento-viaggio di un tecnico, anche se dettato da forti pressione del cliente o della propria direzione) che la pandemia ha fatto emergere ed è quello della “trasferta in sicurezza” intesa anche come “viaggio, logistica e permanenza in sicurezza all’estero” che ha messo in evidenza i limiti organizzativi di molte aziende (soprattutto quelle più piccole) che già operavano da tempo in ambito internazionale essenzialmente grazie alla grande esperienza professionale del proprio personale trasfertista senior in grado di muoversi e organizzarsi agevolmente (e in sicurezza) oltre confine extra-EU con un buon livello di autonomia e conoscenza/attenzione dei rischi professionali specifici della missione.

Infatti chi come lo scrivente ha iniziato da ragazzo negli inizi anni 90 ad andare in trasferta (anche in aree a rischio, isolate, disagiate o con forti/rigide regole sugli usi/costumi locali e restrizioni agli spostamenti) ha imparato da solo autonomamente (a volte seguendo le indicazioni/istruzioni dei colleghi senior o apprendendo dai propri errori e situazioni impreviste) a viaggiare e lavorare in “sicurezza” con un supporto non sempre continuativo dalla casa madre (non esistevano e-mail e telefonini, a volte la linea fissa internazionale era solo alle poste ed i voli per determinate città erano solo settimanali) e soprattutto evitare disagi e rischi in nazioni socialmente, culturalmente ed economicamente molto diverse dall’Europa. 

Dal 2000 in poi l’estremismo religioso, i conflitti/crisi regionali, il terrorismo, i rapimenti e l’aumento della micro criminalità (derivante da situazioni di crescente povertà/disuguaglianza sociale) hanno reso più pericoloso e complicato spostarsi “da soli” per lavoro (senza la necessaria preparazione e supporto in loco) in certe aree del pianeta e solo le grandi aziende più strutturate come gli EPC contractor che operavano già da tempo all’estero in aree a rischio hanno ulteriormente potenziato e strutturato la loro organizzazione per rendere ancora più sicure le trasferte del proprio personale e dei propri fornitori subappaltatori.

Questa evoluzione non è purtroppo avvenuta di pari grado in molte PMI che solo in parte hanno saputo strutturarsi per gestire al meglio le operazioni del proprio personale viaggiante (perlopiù affidandandosi all’organizzazione messa in piedi dai clienti ed agenti locali).

La scossa finale è stata data dal covid-19 che ha obbligato giocoforza anche queste imprese a strutturarsi per farsi carico integralmente dell’organizzazione delle proprie trasferte con un livello di preparazione, attenzione, dettaglio e cura precedentemente impensabili (chi se la sarebbe sentita, legge permettendo… di inviare senza la necessaria completa e precisa organizzazione logistica i propri colleghi in contesti con situazioni sanitarie e tensioni sociali altamente a rischio).

Oggi causa stagnazione del mercato EU è sempre più in aumento il numero di PMI che hanno iniziato ad inviare i propri tecnici in trasferta extra-EU (non in tutte le nazioni ovviamente a causa di diffuse crisi politiche-militari) un risultato (impensabile durante i lockdown) che si è ottenuto potenziando la propria struttura interna, affidandosi anche anche a società specializzate in travel security management che già operavano in contesti esteri complessi (heavily regulated countries, harsh/hazardous areas, hostile environments) oltre a consulenti esterni (ex-trasfertisti) esperti nella gestione organizzativa ed esecutiva delle attività di field-service internazionale.

Purtroppo in tempi più recenti è aumentato nuovamente il rischio nei viaggi e permanenze in nazioni estere a causa del repentino aumento dei conflitti regionali e del degrado nelle relazioni internazionali tra molti paesi una volta ritenuti sicuri. Per tale motivo oltre a sviluppare una maggior cultura geopolitica (e qui le tecniche e strumenti OSINT possono essere d’aiuto) consiglio sempre alle organizzazioni di impegnarsi nell’approfondimento della nuova ISO 31030 (travel risk management) oltre che della più generale ISO 31000 (in combinazione con la OSHAS 18001 ed ISO 45001) anche e soprattutto per i lavoratori trasfertisti in solitario

Inoltre è sempre meno da sottovalutare in contesti complessi (con elevato grado di controllo, sorveglianza del personale straniero) l’uso degli strumenti digitali PC e smartphone (anche personali) da parte dei tecnici trasfertisti. Tecnologie e piattaforme digitali che se usate in maniera non consapevole (anche della sola legislazione nazionale dove si risiede per lavoro) possono creare problemi durante le trasferte (esempio usare VPN, messaggistica crittografata o cifrature dei dati sugli hard-disk è diventato illegale in diverse nazioni), o ancor prima rallentare-bloccare il rilascio dei VISA (causa profilazione dei profili social, che vanno gestiti con molta più attenzione-moderazione).