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Sistemi Linux vs Ransomware”​ soluzioni a basso costo di Cyber Resilience & Digital Operations Survival Platforms per avere a disposizione (nelle piccole organizzazioni di gestione service industriale) dei computer d’emergenza durante gli attacchi informatici (oltre che durante le disfunzioni delle principali piattforme digitali commerciali sia cloud che on-premises)

Non passa giorno senza essere messi a conoscenza dell’ennesima azienda locale vittima di phishing, attacchi informatici ransomware creati per autopropagarsi in rete, criptare gli hard-disk e rendere di fatto inutilizzabile tutta l’infrastruttura digitale colpita (almeno sino al pagamento di un cospicuo riscatto in criptovaluta). Capita anche (di frequente) che strategiche infrastrutture cloud private e/o della pubblica amministrazione fininiscano fuori servizio per settimane creando innumerevoli problemi a cittadini, imprese ed enti statali (per non parlare di quello che accaduto a livello globale con il crash informatico mondiale del 19 luglio 2024, a causa di un banale e “benevolo” errore d’aggiornamento software di un importante azienda IT).

E’ facile pensare che il fenomeno (rischio) sia relegato solo ad artigiani, ditte individuali, studi professionali, micro-piccole imprese (tradizionalmente in difficoltà ad investire nell’informatica per la cronica mancanza di sufficienti risorse finanziarie) e quando si scopre che anche le medie e grandi aziende (che invece investono maggiormente nel digitale) ma soprattutto le infrastrutture critiche, enti governativi, difesa (oltre alle aziende stesse di sicurezza informatica) sono a loro volta vittime di tali attacchi, si comprende il perchè molte nazioni (in Europa principalmente Francia, Germania, paesi scandinavi, baltici e recentemente anche Svizzera) stiano spingendo già da tempo le loro organizzazioni governative (e non solo quelle) a passare al sistema operativo Linux e software libero Open Source.

Anche il governo cinese ha creato da tempo (per motivi di crescita ed indipendenza-sovranità tecnologica, anche lato infrastrutture nazionali per l’IA) un’apposita serie di distribuzioni Linux, per un utilizzo mirato all’interno di enti pubblici, militari e strategici (nella federazione Russa è stata ancor prima intrapresa un’azione simile a quella cinese anche se meno pubblicizzata visto che è stata realizzata principalmente per l’ambito difesa). Una transizione tecnologica controcorrente (rispetto alle scelte tecnologiche del passato) che guarda caso riguarda soprattutto i maggiori stati (stando alla stampa internazionale) dietro ai principali attacchi informatici perpetrati nell’area continentale.

Il fatto poi che uno dei più grandi produttori internazionale di computer sito in Pechino abbia già da diversi anni iniziato a promuovere su larga scala la vendita di desktop e portatili Linux per un’utilizzo anche in ambito business nel mercato nazionale ed estero dovrebbe far riflettere su quella che è la strada maestra da percorrere a livello digitalizzazione “più sicura” futura.

Inoltre è appena giunta notizia (aggiornamento agosto 2026) che: Il Ministero della Sicurezza Pubblica della Cina ha imposto a tutte le organizzazioni affiliate allo Stato di interrompere immediatamente l’uso di Windows, anticipando la scadenza della transizione, che era originariamente fissata per febbraio 2027. Anche la portata della migrazione merita attenzione. In Cina, ci sono centinaia di milioni di utenti di computer affiliati ad agenzie governative. Anche una transizione parziale potrebbe diventare una delle più grandi implementazioni di Linux della storia.

Qui in Italia (ma ripeto, non nel resto d’Europa con i recenti “Tech Sovereignty Package” & “EU Open Source Strategy” in particolare in Francia dove il software libero è considerato un pilastro per l’indipendenza-sovranità tecnologica nazionale “Souveraineté économique”) si pensa ancora che le workstations basate su Linux non siano adatte alla maggior parte delle nostre imprese ed enti pubblici (nel mentre numerosi imprenditori visionari d’oltre oceano o asiatici hanno da tempo creato nuovi business milionari anche grazie all’uso sapiente del software libero).

In effetti se in ufficio (noncuranti del fatto che quasi tutto quello che ideiamo-realizziamo-archiviamo sul computer-cloud può essere potenzialmente analizzato con telemetrie proprio dai produttori dei software. . vedi Recall su Windows 11 ) si utilizzano gestionali sviluppati su Windows o programmi specialistici di progettazione e disegno CAD (che è poi la configurazione tipica di tante mPMI e grandi aziende nazionali del settore metalmeccanico, edile) l’opzione Linux come sistema operativo aziendale primario diventa difficile se non impossibile da percorrere almeno in ambito desktop (anche se stanno arrivando sul mercato CAD nativi Linux di livello professionale basati su licenze commerciali). Cionondimeno esistono comunque dei cad (al solito più diffusi nel resto d’Europa) elettronici (PCB), elettrici e meccanici “2D/3D” interamente rilasciati sotto licenza libera (KiCad, QElectroTech, FreeCAD, QCAD, FreeCAD) già presenti nelle principali distribuzioni Linux (anche se le traduzioni in italiano dell’interfaccia utente non sono sempre complete e i software non gestiscono i formati proprietari dei disegni/schemi .dwg).

CAD che al momento (nonostante siano ancora carenti lato funzionalità) sono adottati principalmente da moderne ed avanzate società (principalmente estere) del settore automazione, elettronica, embedded, telecomunicazioni, aerospaziale più avezzi all’utilizzo di tecnologie emergenti.

Per non parlare dell’abitudinarietà (che è poi il grande vero ostacolo a qualsiasi cambiamento tecnologico/piano di innovazione nelle aziende) di molti utilizzatori di PC in difficoltà o semplicemente contrari ad apprendere l’uso di nuovi software (solitamente più semplici, minimalisti e “privi di numerose features superflue” rispetto alle controparti proprietarie-commerciali) e/o accettare cambiamenti dell’interfaccia utente (molti fornitori di tecnologie digitali a volte dimenticano che chi utilizza il computer solo per svolgere il proprio lavoro impiegatizio o manageriale in ufficio e/o in fabbrica, cantiere è quasi sempre molto conservativo e possono volerci mesi per abituarsi al nuovo strumento informatico).

Inoltre in Italia è fortemente diffusa l’abitudine di iper personalizzare software (anche obsoleti) che impedisce poi aggiornamenti e messe in sicurezza automatiche (oltre a rendere molto difficili e costose le migrazioni e cambi di piattaforme-sistemi).

D’altro canto è comunque possibile intraprendere una “parziale” migrazione a Linux (con le necessarie verifiche preliminari di fattibilità e compatibilità con l’hardware esistente), se l’organizzazione già opera con gestionali accessibili via web/cloud (oggi sempre più diffusi soprattutto nelle piccole realtà aziendali) ed il proprio ambito lavorativo è prevelentemente di coordinamento, oltre che commerciale e gestionale (personalmente mi sono specializzato negli anni lato IT nella gestione del service industriale).

Se poi si lavora nella nicchia di mercato legata alle applicazioni scientifiche e di ricerca, oltre che nel settore informatico delle grandi corporations e startup tecnologiche la migrazione diventa ancora più fattibile visto che in questi comparti sono anni che si utilizzano desktop, portatili e server Linux (nel tempo sono addirittura nati oltre agli OEMs cinesi, dei produttori americani e tedeschi-olandesi di computer di fascia alta che installano nativamente il sistema operativo Linux realizzando avanzate workstations, per non parlare del crescente mercato degli smartphones “degooglizzati” per migliorare la privacy/confidenzialità degli utenti).

Inoltre è sempre più facile imbattersi su internet nel comparto Industria 4.0 di aziende che usano infrastrutture ICT Linux per gestire le attività di progettazione, collaudo e service post-vendita delle complesse architetture informatiche industriali (OT & Embedded) dei sistemi “software-intensive” SCADA/ICS/IACS di supervisione, automazione, controllo (e relativa quadristica elettrica di comando, bordo macchina).

Ora, tornando invece al problema degli attacchi phishing, ransomware, a prescindere dalla tipologia di azienda e business, molte piccole organizzazioni possono essere comunque aiutate ad adottare parzialmente (personalmente opero solo in ambito SOHO Small Office/Home Office) sistemi Linux desktop, portatili e file server (meglio senza l’accesso al sempre più vulnerabile ed inaffidabile protocollo SMB) laddove si decida di dotarsi di una piccola infrastruttura informatica parallela di emergenza “Cyber Resilience & Digital Operations Survival Platforms” (realizzata con il ricondizionamento dei propri vecchi computer Windows obsoleti: 7, 8, 10) da utilizzare nel caso si sia costretti dopo un attacco informatico a spegnere l’infrastruttura Windows principale.

Una soluzione minimale, o meglio di “ingegneria/innovazione open-frugale avanzata” e/o in stile “Maker” (che i grandi operatori della sicurezza informatica potrebbero definire “di fortuna” o non professionale… anche se, a dire il vero, da oltre vent’anni mi capita di aprire anche durante viaggi e trasferte, con notebook Linux (inizialmente utilizzati esclusivamente come “sandbox”) allegati e-mail di phishing contenenti virus e malware di ogni genere, senza incorrere in particolari problemi).

Si tratta comunque di un approccio frugale emergenziale che consente, in attesa del ripristino dell’infrastruttura informatica principale, di mantenere almeno:

  • l’accesso al web;
  • la posta elettronica esterna;
  • fogli di calcolo e documenti privi di macro (naturalmente se presenti su un file server Linux di backup).

In questo modo è possibile continuare a interagire, almeno parzialmente, con clienti, fornitori e con un numero limitato di colleghi o collaboratori.
Per completezza, va ricordato che numerose aziende sono rimaste ferme o addirittura chiuse per settimane a causa di attacchi ransomware.

Questo è possibile perchè il sistema operativo Linux è ad oggi poco diffuso negli uffici in modalità “on-premises & Self-hosting” (soprattutto lato desktop, notebook, workstation) ma anche perchè intrinsicamente più “robusto”, “minimalista” ed “essenziale” (esistono studi sul legame tra complessità, sicurezza ed affidabilità di un sistema digitale) oltre che maggiormente rigoroso/rigido di Windows lato privilegi necessari all’installazione-esecuzione programmi e alla condivisione-trasferimento files (l’interoperabilità non è il suo punto di forza, ma questo diventa un vantaggio nell’ambito della rigida sicurezza IT). Il che lo rende oggi più immune (anche grazie alle innumerevoli distribuzioni Linux potenzialmente utilizzabili che creano una sorta di spontanea, naturale, resiliente “diversità biologica”) dalle minacce informatiche più diffuse in particolare per i PC desktop (tipicamente software malevoli nascosti in e-mail, pagine web, PDF, immagini e documenti Office).

Un discorso diverso vale invece per i server Linux utilizzati in ambito web o cloud (a parte i costi sempre più importanti causati dall’attuale caro prezzi energia, microprocessori e RAM) che invece (complice l’ormai sempre più costosa, esasperata ed ingestibile complessità delle architetture cloud virtuali/containers implementate nei data centers) essendo altamente diffusi (e talvolta mal integrati-amministrati), sono da tempo vittima alla stregua dei sistemi Windows di tutta una serie di attacchi e vulnerabilità (affidarsi oggi alle sole infrastrutture cloud senza un backup fisico on-premises è sempre più rischioso). Per tale motivo sono in aumento le aziende (anche grandi gruppi high-tech che tengono ben custodito il loro know-how su macchine fisiche decentrate “on-premises” nelle loro sedi o data centers di prossimità fisicamente accessibili, stando ben lontani dal sempre più poroso e costoso cloud).

Esistono naturalmente numerose ed ottime soluzioni commerciali (quasi sempre estere) per la sicurezza-resilienza informatica, ma purtroppo la maggior parte non sono ad oggi alla portata di molte delle micro-piccole realtà aziendali, professionali ed artigiane (dotate di infrastrutture IT SOHO) con limitato potere di spesa, che sono invece quelle che il progetto SMDATA Lab intende servire.

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Informatica Libera (Linux, Open Source, FLOSS) per le piccole Organizzazioni di Service Post-Vendita Industriale (analisi del comparto dal punto di vista degli addetti ai lavori)

Nonostante il marketing e le numerose pubblicazioni accademiche sulla servitizzazione manifatturiera si prodighino nel promuovere la crescente importanza strategica degli emergenti modelli di business basati sui servizi industriali erogati a canone e/o uso-consumo (il tutto reso possibile dalle avveniristiche tecnologie IoT ed analisi predittive dell’intelligenza artificiale), ancora oggi il service post-vendita industriale di stampo tradizionale (basato sulla risoluzione reattiva di guasti e fornitura ricambi, oltre che erogato a misura, in economia, time-sheet o contratti a corpo, a scalare, a gettone) rimane ancora il modello operativo ed economico predominante sul mercato.

Con l’aggravante di venir spesso considerato da molte delle aziende manifatturiere e rivenditrici di beni strumentali (componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari automatici di produzione) come “il male necessario” per poter continuare a vendere i propri prodotti.

Lo dimostra il fatto che in molte micro e piccole imprese (ma anche in molte aziende medio-piccole) la gestione del service è ancora delegata (come semplice centro di costo) all’ufficio commerciale/tecnico come una sorta di fastidiosa attività part-time.

Laddove il service esiste invece come ente formale e centro di profitto (come nella maggior parte dei grandi OEMs), questa risulta essere il più delle volte una sorta di “organizzazione sottodimensionata, talvolta raffazzonata, perennemente in difficoltà nell’operare con efficienza e proattività”, cronicamente in stato di “tensione” con il resto dei dipartimenti aziendali più tradizionali (vendite, acquisti, ingegneria, produzione, amministrazione). E per dirla tutta, a volte nemmeno ben vista dal cliente finale (end-user), laddove la base installata non risulti funzionalmente robusta ed affidabile nel tempo (o ci vogliano ogni volta tempi biblici per inviare un tecnico/ricambio o per risolvere un problema o guasto).

Sembra un controsenso, ma molti manutentori dei clienti (che ricordiamoci sono poi gli acquirenti principali dei contratti service) a torto o ragione si lamentano che molte organizzazioni di service post-vendita industriale dei fornitori abbiano sempre più (complici i considerevoli margini del comparto) “la loro ragion d’essere” fintanto che ci sono continui guasti da sistemare.

Mentre (e concordo con i manutentori) dovrebbero invece operare con interventi più sofisticati (senza sostituirsi in maniera pervasiva al personale interno dell’end-user) e “generativi di valore” per il cliente (basati sulle pratiche dell’ingegneria di manutenzione e del più moderno asset-management & reliability-management) volti a prevenire o limitare (almeno in parte) guasti e fermate delle linee/impianti di produzione. E che soprattutto non richiedano ogni volta il costoso invio reattivo-in urgenza di un tecnico d’assistenza in campo anche per le anomalie di funzionamento più banali (le limitazioni ai viaggi del personale tecnico di field-service durante la pandemia e le difficoltà ad approvvigionare ancora oggi i ricambi dovrebbero averci insegnato la lezione).

Da qui a mio avviso l’importanza di digitalizzare (non tutto, come promosso da un certo marketing, ma solo quello che serve realmente-praticamente ed è utile) sempre più la propria base d’installato con le tecnologie abilitanti dell’Industria 4.0 – Manutenzione 4.0: sistemi di tele presenza e/o tele manutenzione e/o telediagnosi e/o monitoraggio-accesso in remoto più in generale.

Senza dimenticare di farlo (innovare-digitalizzare) anche presso gli uffici delle organizzazioni commerciali e di gestione contratti post-vendita industriali, dotandoli di strumenti collaborativi (semplici e minimali) come CMS, CRM e Ticket Manager/Help-Desk atti a creare un’infrastruttura digitale anche di “knowledge management” (creando uno storico anomalie/guasti/interventi su database e portali con contenuti lato “best-practices/tacit knowledge” condivisi facilmente, interrogabili ed elaborabili) per la propria base d’installato, così da innescare analisi affidabilistiche proattive e strutturate (esempio: root-cause-analysis RCA) da trasformare successivamente in nuove opportunità di vendita per interventi manutentivi e o progetti d’ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion) di “maggior valore” per il cliente (oltre che naturalmente per velocizzare l’accesso alle informazioni necessarie all’esecuzione degli interventi in campo-cantiere o di semplice supporto telefonico ed e-mail da parte degli addetti service post-vendita).

Ad oggi invece l’attenzione per il digitale delle organizzazioni service è ancora quasi esclusivamente indirizzata ai soli strumenti informatici (gestionali-amministrativi) per inserire ordini, contabilizzare gli interventi, prelevare dal magazzino i ricambi, stampare rapportini, DDT, inviare fatture e soprattutto per controllare margini/profitti. Inoltre la crescente, pervasiva e faraginosa regolamentazione EU lato digitale (distopicamente orientata alla sorveglianza di massa), ha introdotto un ulteriore freno a digitalizzare estensivamente la propria organizzazione (in particolare nelle micro-piccole imprese prive dei necessari budget) per paura delle sanzioni causate da violazioni informatiche (es. data-breach, ransomware) e del costo/complessità degli adempimenti-architetture lato sicurezza-privacy (e relative potenziali verifiche-ispezioni-sanzioni).

Più di 25 anni di lavoro nel comparto (dapprima come tecnico trasfertista e poi come gestore-coordinatore lavori in campo-cantiere/field-service) mi hanno insegnato che “lato investimenti” solo le rimanenze dei budget aziendali (storicamente indirizzati ai reparti di produzione ed ingegneria) sono messi a disposizione del service, dando però priorità alle sole spese per nuove attrezzature tecniche e dispositivi di protezione individuali (DPI) del personale trasfertista che effettua gli interventi in campo (field-service).

Chi invece lavora nella “commercializzazione & gestione” dei contratti post-vendita (commerciali, gestori, capi commessa, operatori front-office/back-office) è molto probabile che si ritrovi ad operare con strumenti informatici obsoleti, limitati o comunque non adeguati a supportare e coordinare l’intero ciclo degli articolati processi operativi per il service (che ripeto non sono solo esclusivamente quelli amministrativi e contabili).

Tipico è il caso dell’addetto abituato ormai da anni a lavorare con computer e software obsoleti rispetto ai colleghi degli altri reparti, solitamente con un accesso parziale all’ERP aziendale (solo per la parte inserimento/fatturazione ordini di intervento in campo e controllo giacenze/consegne ricambi), lasciandolo quotidianamente e caoticamente in balia di numerose telefonate, e-mail, modelli word (magari solo nella lingua italiana) e fogli excel (i classici listoni condivisi sul file server aziendale) atti a sopperire alla mancanza di strumenti di raccolta, condivisione (dati, informazioni, conoscenza), collaborazione e coordinamento organizzativo-operativo (oltre che di analisi dei dati aziendali di reparto) dedicati al particolare iter operativo del service post-vendita per beni strumentali. Per non parlare dell’ingente numero di ore uomo settimanalmente sprecate nel raccogliere (con solleciti, e-mail, telefonate, visite, riunioni) dati e informazioni detenute dal solo personale d’ingegneria e/o field service.

Se poi si lavora (come è sempre più il caso) con una base d’installato principalmente estera appartenente ad una clientela quasi sempre straniera, le operazioni si complicano ulteriormente. Ricordiamoci che quasi tutti gli OEMs di beni strumentali nazionali lavorano da più di 20 anni principalmente per l’export, cionostante molti dei processi, documenti e strumenti informatici aziendali hanno ancora una forte connotazione per il solo mercato nazionale (un particolare che ho sempre apprezzato del lavorare negli importanti subappalti per l’oil&gas, petrolchimico, power generation, marine è vedere le aziende “EPC” italiane più grandi spingere nel far comunicare in lingua inglese la maggior parte del proprio personale interno-esterno, oltre a tutta la catena di fornitura-appalto. Questo lo si evince di frequente nelle comunicazioni e-mail di commessa anche tra soli connazionali che avvengono quasi sempre in lingua inglese).

Ho pertanto ripreso a sviluppare, testare e promuovere un progetto già intrapreso nel 2003 (con una mia precedente iniziativa professionale), ritornando ad occuparmi di come digitalizzare (ad oggi solo mediante soluzioni SOHO Small Office/Home Office prototipali) con “l’informatica libera” (e strumenti Office) in maniera sostenibile e a basso costo innanzitutto le piccole organizzazioni di vendita e gestione per i contratti esteri di service post-vendita industriale e field service dei beni strumentali industriali “software-intensive” e applicazioni (greenfield/brownfield) d’automazione industriale (anche e soprattutto Industria 4.0).

Il tutto partendo dall’assunto che già da tempo i sistemi Linux ed il software libero sono utilizzati dalle grandi aziende dell’informatica nazionale per coordinare con successo le attività di service post-vendita (Managed Services/ITIL) per i loro sistemi, progetti e servizi digitali.

Per gli operatori del service post-vendita industriale & field service industriale interessati ad approfondire il contenuto dell’articolo, sottolineo che nei miei interventi professionali non è prevista la vendita di hardware e/o software (i programmi sono Open-Source quindi liberamente scaricabili “as-is” senza garanzia da internet da chiunque, o fruibili direttamente attraverso sottoscrizione con il produttore di software in modalità cloud-SaaS freemium senza supporto tecnico e alternativamente anche a pagamento comprensivo di servizio backup-manutenzione-aggiornamento). Non ho pertanto nessun rapporto con chi sviluppa e rilascia tali software a licenza libera, sono semplicemente un utilizzatore (il mio home-office è basato su tali tecnologie) consapevole che tali applicativi possono avere numerosi bug (errori) e funzionalità incomplete alle quali non posso in alcun modo porre rimedio (anche la perdita dei miei dati è un rischio che accetto e gestisco in autonomia, pertanto eseguo sempre numerosi backup, attività che consiglio di fare anche ai potenziali clienti che intendono avvalersi di software libero).

E’ invece incluso il mio supporto diretto per installare ed utilizzare tali programmi presso i vostri uffici (al momento solo SOHO Small Office/Home Office in modalità “on-premises/Self-hosting” oltre alla graduale fornitura (e relativo addestramento all’uso) di un “business framework” in lingua inglese (processi, procedure, istruzioni, metodi, tecniche, modelli, strumenti) ideato per supportare chi lavora dall’ufficio/casa (anche in smart-remote working) nelle operazioni di coordinamento-esecuzione field service & service post-vendita industriale internazionale specificamente lato beni strumentali industriali “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale (discreta) e tecnologie Industria 4.0.

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Vantaggi della serviceability per beni strumentali industriali “software-intensive”, applicazioni d’automazione industriale, Industria 4.0

L’Industria 4.0 è un settore in costante evoluzione, spinto dall’adozione sempre più diffusa di beni strumentali/sistemi “software-intensive”. Questi macchinari, equipaggiamenti, sistemi altamente digitalizzati giocano un ruolo cruciale nel migliorare l’efficienza, la precisione e la flessibilità delle operazioni industriali.

Tuttavia, è fondamentale garantire che tali tecnologie siano altamente “serviceable“, ovvero facilmente manutenibili e gestibili nel corso del loro ciclo di vita, sia dal personale di field service interno che dai manutentori dell’end-user. In questo articolo, esaminerò sinteticamente i vantaggi della serviceability per i beni strumentali/sistemi d’automazione industriale software-intensive e come essa possa contribuire a ottimizzare le operazioni industriali.

Da anni gli OEMs hanno industrializzato e modularizzato (per esigenze produttive e di competitività) i sottoassiemi dei loro prodotti soprattutto lato meccanico ed elettrico, ma chi ha lavorato principalmente lato sistemi (hardware elettronico, embedded, COTS, OT) non sempre ha potuto operare con facilità ed agio in particolare nella ricerca dei malfunzionamenti e guasti.

Anzi le attività si sono complicate di anno in anno con il proliferare di numerose nuove tecnologie digitali di un numero crescente di produttori diversi, che hanno ulteriormente frammentato, appesantito e complicato (oltre che reso meno robuste ed affidabili) le architetture di supervisione, automazione e controllo creando cascate di “sistemi di sistemi” sempre più nidificati ed interconnessi tra loro, a volte anche in modalità “Spaghetti” (negli inizi anni 90 un tecnico service partiva in missione con un laptop (funzionante con microprocessori della serie Intel 386/486) contenente un paio di tools di configurazioni ed un’unica IDE di programmazione PLC, oggi parte con decine e decine di strumenti software, molti in release multiple per poter operare con “backward compatibility” su dispositivi solo di qualche anno più vecchi e magari già in phase-out).

Perchè serve introdurre la serviceability anche lato sistemi software-intensive ?

Riduzione dei tempi di fermo

Una delle principali sfide nell’ambito dell’automazione industriale è minimizzare i tempi di fermo delle apparecchiature e dei processi. La serviceability è essenziale per affrontare questa sfida, consentendo la rapida identificazione e risoluzione di guasti o malfunzionamenti nei sistemi software-intensive. La capacità di diagnosticare e risolvere problemi in tempo reale riduce drasticamente i costi legati ai tempi di inattività non pianificati, migliorando l’efficienza complessiva dell’impianto.

Agilità nella ricerca guasti, aggiornamento e nell’espansione

L’ambiente industriale è in costante evoluzione. La serviceability è fondamentale per consentire agli impianti di rimanere allineati con i cambiamenti tecnologici (senza però ciclicamente mandare i dispositivi in phase-out solo dopo pochi anni da la loro introduzione sul mercato) e le nuove esigenze del settore. I sistemi software-intensive serviceable possono essere facilmente aggiornati o espansi per incorporare nuove funzionalità o adottare nuove tecnologie. Ma soprattutto devono aiutare nell’individuazione di un eventuale malfunzionamento o guasto senza obbligare il tecnico di field a sostituire “ciecamente”, come spesso capita, interi rack elettronici a causa dell’impossibilità di discrimanare quale singola scheda (sottosistema) stia generando il problema (con conseguenti pasticci anche gestionali lato documenti di trasporto e giacenze-contabilizzazioni magazzino interno, causa caotica e spesso urgente-non formale consegna [DDT manuali] dei nuovi ricambi e reso [causali errate e mancanza di firme-timbro cliente nei DDT] delle parti sostituite).

Questa agilità è essenziale per rimanere competitivi e adeguati alle nuove sfide.

Maggiore efficienza operativa

Un sistema d’automazione industriale software-intensive serviceable è in grado di garantire un funzionamento più efficiente. La capacità di monitorare costantemente lo stato del sistema e di apportare modifiche o correzioni in tempo reale (senza fermare le linee di produzione anche per gli interventi diagnostici più banali) consente di massimizzare la produzione e ridurre i costi operativi. Inoltre, la serviceability permette di identificare e ridurre gli sprechi, migliorando la sostenibilità delle operazioni industriali.

Maggiore sicurezza

La sicurezza è una priorità fondamentale nell’ambito dell’automazione industriale. I sistemi serviceable offrono una maggiore visibilità sulle vulnerabilità e consentono di applicare rapidamente correzioni e patch di sicurezza. In questo modo, si riducono i rischi di violazioni dei dati o di incidenti industriali dovuti a malfunzionamenti dei sistemi.

Riduzione dei costi operativi

Una serviceability ben progettata può portare a una riduzione significativa dei costi operativi. La capacità di risolvere i problemi in modo tempestivo, ridurre i tempi di fermo non pianificati e ottimizzare i processi riduce i costi di manodopera e aumenta la produttività complessiva. Ricordo che la manutenzione preventiva riduce i costi legati alla sostituzione reattiva di componenti danneggiati.

Inoltre è strategico ricordare che non è sufficiente intervenire esclusivamente sul piano delle architetture di sistema: per garantire una reale serviceability è indispensabile coinvolgere chi opera quotidianamente sugli impianti. Preparazione, formazione continua e aggiornamento costante delle risorse sul campo (tecnici di field service degli OEMs, systems integrators e manutentori clienti, end-users) rappresentano un fattore abilitante tanto quanto le scelte progettuali fatte a monte.

Chi lavora direttamente sugli impianti di automazione industriale software-intensive ricopre un ruolo strategico nel garantirne l’affidabilità e la manutenibilità nel tempo. L’esperienza maturata in campo consente di osservare criticità, limiti progettuali e opportunità di miglioramento che difficilmente emergono in fase di sviluppo. Questo punto di vista operativo è quindi essenziale per progettare sistemi realmente sostenibili nel ciclo di vita.

Formazione strutturata e supporto continuo
Un’adeguata preparazione operativa-esecutiva del personale (anche se neo dipomati o neo laureati) non può limitarsi a corsi iniziali o a documentazione di base . Serve un percorso formativo strutturato, aggiornato nel tempo, affiancato da un supporto tecnico realmente accessibile (e da uno o più senior mentors). Manuali operativi chiari, method statement dettagliati e procedure di troubleshooting devono essere facilmente reperibili e coerenti con la realtà degli impianti installati. A questo si aggiunge il ruolo cruciale dei project e service manager (chi sovraintende progetti e lavori), che devono poter dedicare tempo non solo agli aspetti contrattuali, economici e logistici, ma anche al supporto tecnico-esecutivo-HSE degli interventi. Un’organizzazione di assistenza ben dimensionata e disponibile H24 dalla casa madre incide direttamente sulla qualità del servizio e sulla riduzione dei tempi di fermo.

Strumentazione di diagnostica adeguata al contesto industriale
La capacità di individuare rapidamente l’origine di un guasto dipende in larga misura dagli strumenti messi a disposizione. Soluzioni di diagnostica avanzata, anche apparentemente banali, come tools costosi dedicati ai Fieldbus (per fare un esempio banale), permettono di ridurre drasticamente i tempi di analisi e di intervento. Quando la diagnostica è integrata e pensata per l’uso in campo, si riducono non solo i costi operativi, ma anche il rischio di interventi invasivi o improduttivi.

Gestione semplificata di aggiornamenti e patch
L’installazione di aggiornamenti software e patch è spesso demandata alle attività in loco. Processi complessi, poco documentati o che richiedono competenze eccessivamente specialistiche aumentano il rischio di errori e di fermo impianto. Sistemi progettati per aggiornamenti guidati, ripetibili e possibilmente automatizzati risultano molto più robusti. Fondamentale, inoltre, la possibilità di effettuare rollback rapidi e sicuri nel caso in cui un aggiornamento non produca l’esito atteso (a differenza dell’IT nell’OT non puoi sempre riavviare e/o riformattare il sistema per uscire da un fermo linea/impianto).

Supporto remoto e accesso agli esperti di prodotto
La possibilità di interagire in tempo reale con chi ha progettato il sistema rappresenta un enorme valore aggiunto. Strumenti di teleassistenza, telepresenza e accesso ai dati di funzionamento consentono di affrontare situazioni critiche con maggiore rapidità e sicurezza. Questo approccio riduce l’isolamento operativo del personale field service e manutenzione, migliora la qualità delle decisioni prese in campo e limita l’impatto dei fermi macchina.

Progettazione orientata alla sostituibilità e alla misura
La serviceability passa anche da scelte hardware concrete. Componenti facilmente sostituibili, accessi agevoli ai punti di misura e spazi adeguati (nei quadri elettrici, pulpiti, bordo macchina) per l’uso di strumentazione elettrica ed elettronica da campo fanno la differenza durante un intervento (anche una semplice presa elettrica nel quadro!). Una progettazione che non tenga conto di queste esigenze trasferisce complessità e costi direttamente sulle attività di service e manutenzione.

Documentazione realmente utilizzabile
La documentazione tecnica deve essere uno strumento operativo, non un semplice adempimento normativo. Manuali chiari, completi e focalizzati sull’uso reale del sistema sono fondamentali per intervenire in modo efficace. Raccolte di disclaimer e riferimenti alla direttiva macchine, pur necessarie, non sostituiscono istruzioni pratiche, schemi comprensibili e procedure operative-esecutive applicabili in campo.

Valorizzazione del feedback operativo
Le indicazioni che arrivano da chi lavora quotidianamente sugli impianti costituiscono una risorsa preziosa (tacit knowledge) per il miglioramento continuo. Un flusso strutturato di feedback dal campo/operations consente di correggere difetti progettuali, migliorare le soluzioni esistenti e prevenire criticità future. Ignorare questa voce porta spesso a frizioni crescenti tra post-vendita, ingegneria e area commerciale, con effetti negativi sull’intera organizzazione e l’impossibilità di attuare processi di “lessons learnt”.

In conclusione, la serviceability dei sistemi di automazione industriale software-intensive non può prescindere dal punto di vista operativo. Integrare le esigenze di chi interviene sugli impianti, insieme a quelle dei progettisti e dei manutentori degli end-user, permette di sviluppare soluzioni più affidabili, manutenibili e sostenibili nel tempo. Solo una collaborazione reale e continua tra progettazione, servizio tecnico in campo e utilizzo finale garantisce il corretto funzionamento dei sistemi lungo tutto il loro ciclo di vit, oltre alla fidelizzazione della clientela.

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Quali sono le difficoltà supplementari nell’eseguire le messe in servizio e fare service, manutenzione su macchinari dotati di sistemi “software-intensive” rispetto a quelli principalmente elettromeccanici ?

Chi opera nel service post-vendita industriale con le tradizionali competenze in meccanica, elettrotecnica, elettromeccanica, meccatronica è ben consapevole che ci sono ulteriori e molteplici difficoltà nell’eseguire messe in servizio (commissioning-startup), attività di service in remoto-campo e manutenzioni su beni strumentali industriali (componenti, attrezzature, sistemi, equipaggiamenti, macchinari, skids-packages d’impianto) dotati di un crescente numero di elementi “software-intensive”.

Ecco alcune delle principali identificate negli anni:

I sistemi software-intensive sono (ovviamente) intrinsicamente più complessi rispetto ai sistemi elettromeccanici (si tende a parlare di “systems of systems” solo nel comparto difesa, aerospazio, ma ne beneficierebbe ampiamente anche il comparto dei beni strumentali industriali). Questo implica che i tecnici di field service (i lavoratori trasfertisti che operano in campo e cantiere sulla base d’installato degli OEMs ed end-user) devono possedere competenze digitali specifiche (oltre a quelle meccaniche-elettriche-elettromeccaniche-meccatroniche) per comprendere anche il funzionamento del software, diagnosticare i problemi e apportare modifiche (attività prevalente nelle personalizzazioni integrazioni in campo durante le messe in servizio) o aggiornamenti. Ciò richiede una conoscenza della programmazione e dei linguaggi di sviluppo utilizzati (in particolare per modificare codice scritto da altri, il che complica ulteriormente il processo).

Competenze rare visto che buona parte del personale di field detiene skills di programmazione PLC in solo linguaggio ladder e quasi mai abilità con linguaggi ad alto livello o ad oggetti (mentre gli sviluppatori interni d’ufficio tecnico che hanno le competenze non sempre sono disponibili o hanno conseguito le necessarie idoneità professionali per recarsi “in sicurezza” ed “urgentemente” sul campo, cantiere, offshore magari in zone disagiate o a rischio).

L’integrazione tra il software e l’hardware interno alla quadristica di comando-controllo del proprio equipaggiamento-macchinario può essere a volte problematica soprattutto nei progetti ad alta customizzazione (tipici per gli OEMs costruttori di macchine-linee automatiche manifatturiere), One-of-a-Kind, Engineer-to-Order (oltre all’integrazione con gli altri sistemi software-intensive del cliente o di altri fornitori OEMs, che non può essere quasi mai integralmente testata nei collaudi in fabbrica FAT).

Quando si effettua la manutenzione o si sostituiscono i componenti è pertanto necessario assicurarsi che siano compatibili con il software esistente, verificando prima di inviare un eventuale ricambio in sito che sia già stato caricato il firmware/software/file di configurazione corretto. Questo può richiedere l’accesso a specifiche versioni del software o a componenti particolari, il che può complicare il processo di manutenzione (il problema delle revisioni codice software/configurazioni, schemi elettrici non tracciate può scoperchiare veri e propri vasi di pandora in molte organizzazioni abituate tradizionalmente a gestire ricambistica essenzialmente elettrica/meccanica).

I sistemi software-intensive sono soggetti a bug e vulnerabilità (oltre a cicliche ri-scalature digitali per il degrado nel tempo di sensoristica-strumentazione analogica) che potrebbero influire sul funzionamento del macchinario. Un bug nel software non individuato durante il commissioning potrebbe causare “sporadicamente” malfunzionamenti o errori nel funzionamento del macchinario stesso (se non addirittura guasti anche gravi o pericolosi sulla componentistica meccanica e di potenza).

Allo stesso modo, le vulnerabilità nella sicurezza del software potrebbero consentire l’accesso non autorizzato o il controllo remoto del macchinario da parte di terze parti. Pertanto, è necessario effettuare aggiornamenti regolari del software e implementare misure di sicurezza per proteggere il sistema (attività tradizionalmente e comprensibilmente evitate dai manutentori per paura di innescare fermi macchina non rapidamente/autonomamente ripristinabili).

Anche se purtroppo capita di rado, i tecnici che supportano il post-vendita di macchinari software-intensive devono essere adeguatamente e continuamente formati per comprendere il funzionamento dei vari sistemi e risolvere eventuali problemi di origine digitale. Ciò richiede tempo e risorse dell’ingegneria per fornire la formazione necessaria, che può essere più complessa rispetto alla formazione richiesta per i sistemi elettromeccanici tradizionali (quando un tecnico non opera su commessa viene spesato su centro di costo interno, e questo erode i margini di business unit, fenomeno che non sempre piace alle direzioni con un forte orientamento alla sola performance finanziaria).

Inoltre, a causa della rapida evoluzione della tecnologia, è necessario mantenere costantemente aggiornate le competenze del personale anche e soprattutto lato utilizzo strumenti di configurazione digitale, sviluppo software. Tools digitali che possono anche essere decine e decine (in passato gli OEMs si appoggiavano ad un solo principale fornitore per l’automazione-controllo-supervisione con un limitato numero di ambienti di sviluppo-configurazione, mentre oggi i fornitori possono essere molto più numerosi).

Aggiungiamo un ulteriore elemento da non trascurare anche per l’end-user ed il suo team di manutenzione interno. Per eseguire la manutenzione del sistema software-intensive del fornitore, potrebbe essere necessario accedere al codice sorgente o alla documentazione specifica dell’architettura di sistema (questo è fonte di numerose dispute contrattuali post-vendita). Tuttavia, alcuni OEMs e/o produttori di applicativi software potrebbero limitare l’accesso a queste risorse per motivi di proprietà intellettuale o di sicurezza. Questo può rendere più difficile per i tecnici del cliente finale eseguire in autonomia determinate attività di manutenzione o risolvere problemi complessi (diventando così sempre più dipendente dal post-vendita del fornitore).

Industria 4.0 e dipendenza dalla connettività: Nei macchinari software intensive, la connettività di rete può essere un ulteriore fattore critico per il loro funzionamento. La mancanza di connessione o problemi di rete (o quelli più insidiosi di “run-time macchina” derivante dalla latenza nell’interscambio-transcodifica dati) possono influire sulle capacità del macchinario o rendere difficile la diagnostica locale, remota e la risoluzione dei problemi. Ciò significa che il personale di field deve essere in grado di affrontare anche problemi di connettività e reti informatiche. E qui si entra nel mondo dell’OT (Operational Technology) dove la complessità delle configurazioni lato networking/modello OSI possono crescere a tal punto da mettere in difficoltà anche un tradizionale esperto di networking IT (senza dimenticare i sempre più numerosi rischi introdotti lato sicurezza informatica “industrial-cybersecurity”, derivanti da settaggi-configurazioni effettuate da personale non sufficientemente esperto in ICT).

Anche le schede elettroniche (non solo la componentistica di potenza… vedi misure di corrente, tensione, termiche, etc) vanno manutenute, a maggior ragione con la crescente difficoltà negli approvvigionamenti dei micro chips. Servono pertanto appositi piani di manutenzione e test della micro componentistica discreta analogica (esistono validi testi sull’affidabilità, manutenzione, riparazione della componentistica elettronica e numerosi articoli tecnici), che vadano oltre alla pulitura-soffiatura con aria compressa delle schede o delle misure sui condensatori di potenza, ma che tengano anche conto (oltre al normale degrado dei componenti) degli ambienti a volte aggressivi lato atmosfera chimica. In tali situazioni (marine-offshore, raffinerie, cementerie-ceramiche, etc.) si può dannegiare irrimediabilemente l’elettronica o peggio innescare sul macchinario comportamenti imprevisti e di difficile diagnostica-individuazione (che il più delle volte non lasciano altra alternativa che sostituire ciecamente rack interi di controllo senza aver individuato le precise cause del guasto, causa urgenza/fretta di ripartire con la produzione).

In sintesi, le principali e supplementari difficoltà nella messa in servizio, service e manutenzione dei macchinari dotati di sistemi altamente software-intensive risiedono nella complessità del software, nei problemi di compatibilità, integrazione, nei rischi di bug e vulnerabilità, nella formazione del personale, nell’accesso al codice sorgente, alla documentazione, e nella dipendenza dalla connettività di rete (oltre che dall’affidabilità delle schede elettroniche/embedded).

Affrontare queste sfide richiede nuove competenze specialistiche (non solo lato team ingegneria, ma anche per i ruoli di project & service managers, commissioning professionals/managers e tecnici di field service), accesso alle risorse appropriate e un’adeguata-continua formazione del personale, ma anche un cambio di paradigma nelle fasi di collaudo interno, ispezione ed accettazione in fabbrica (FAT) che coinvolga più un approccio a V-model (ben noto a chi adotta pratiche di systems engineering) volto all’analisi-funzionalità del software e non solo della qualità delle misure elettriche, prestazioni meccaniche. Per non parlare della serviceability dei componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari (ma questo è tema di un altro articolo).

P.S. chi è un tecnico d’automazione trasfertista dotato di una buona formazione-competenza anche lato ICT/OT può essere un prezioso aiuto in campo per aiutare le aziende ad affrontare tali sfide in particolare lato operazioni di service management (field/post-vendita) per avanzati e complessi beni strumentali industriali “software-intensive”, applicazioni (greenfield/brownfield) d’automazione industriale (discreta-meccatronica-elettronica-conversione di potenza) basate sull’uso di azionamenti-motori elettrici, attuatori ed emergenti tecnologie Industria 4.0.

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Escalations !! Ovvero l’arte di complicare rapidamente i già complessi processi di service (post-vendita/field service) industriale

Come addetto di lungo corso nel service, desidero promuovere anche una maggior cultura e conoscenza specifica sulle operations di service post-vendita/field nazionale/internazionale in ambito industriale. 

Per questo motivo mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realtà lavorativa) inserendo nei miei case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticità tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori “emergenze e crisi”) da gestire.

In ambito accademico, marketing e direzionale ci sono da tempo bravi professionisti capaci di progettare complessi schemi, flussi e processi funzionali sul come dovrebbe idealmente funzionare una fluida, efficiente, moderna, complessa e scalabile organizzazione di service post-vendita industriale, ma nella realtà dei fatti, ancora oggi, quando si incappa in un escalation e si deve correre per contendersi/accaparrarsi le sempre più limitate risorse necessarie a risolverla (in particolare se l’azienda è ancora fortemente prodotto-centrica), l’esperienza insegna che chi è più in alto nell’organigramma aziendale (o semplicemente urla più forte..) ha le probabilità più elevate di far prevalere all’interno dei vari uffici/reparti le proprie priorità e saltarci fuori rapidamente.

Nell’arco della mia attività lavorativa ho assistito al crescere della pressione sulle organizzazioni service (e post-vendita/field più in generale), innescata principalmente (prima della pandemia) da una progressiva riduzione del tempo (regolamentato contrattualmente) necessario per attivare e far arrivare in emergenza un tecnico e/o ricambio in un impianto/stabilimento/cantiere all’estero. Un fenomeno che per gli addetti ai lavori è sempre stato gestibile (nonostante le crescenti difficoltà logistiche, visto che approvvigionare e spedire rapidamente (24/48/72 ore) uno o più componenti industriali fuori dall’EU non è proprio una passeggiata, in particolare se si lavora “in campo-cantiere” con decine e decine di nazioni diverse ognuna con le proprie procedure “ostative” amministrativo-burocratiche e doganali d’importazione….).

Nel contempo si è rapidamente e parallelamente sviluppata una prassi molto più difficile da controllare, che rischia di minare nel lungo termine l’efficienza ed efficacia di qualsiasi organizzazione internazionale di service post-vendita industriale.

Sto parlando della crescente abitudine di una parte dei clienti finali (per scalare in priorità durante una presunta emergenza) di cercare da subito un canale diretto con commerciale, direzione e proprietà, bypassando di fatto l’intera organizzazione service preposta a supportarli.

Ora se l’organizzazione aziendale globale è solida e coesa, questi tentativi vengono arginati, ma se a livello commerciale o direzionale non si è rapidi e fermi a indirizzare il cliente a seguire i canali dedicati di supporto, gli effetti sono appunto l’innesco di continue e caotiche escalations. Non causate da continui arresti o gravi guasti conclamati della propria base di installato, ma bensì dagli insistenti e reiterati reclami di qualche cliente che (il più delle volte a fronte di semplici allarmi o anomalie tecniche minori) rivendica una maggior priorità per essere subito supportato dal fornitore.

So per esperienza che è sufficiente fare una sola concessione e da lì in poi quel cliente non seguirà più i canali appositi di segnalazione, attivazione e supporto del service (customer care), ma martellerà incessantemente per telefono ed e-mail venditori, direttori e titolari (i quali, con buona probabilità si metteranno a loro volta a esercitare ancora più pressione all’organizzazione post-vendita stessa), fintanto che non verrà spedito il ricambio e/o fatto salire d’urgenza sul primo aereo disponibile anche un tecnico con visto pronto (magari ottenuto per un altro intervento già programmato), mandando in fumo il lavoro di programmazione, schedulazione di molti altri interventi che potrebbero a loro volta venir posticipati in cascata (ogni volta che si richiede un visto, il passaporto viene ritirato da consolato o ambasciata, pertanto in quel periodo il tecnico potrà solo operare in Italia ed EU, e se si lavora principalmente in nazioni extra EU questa è una grave limitazione di risorse con il crescente rischio di aumentare le varianze economiche derivanti dal personale trasfertista che rimane “in attesa in ufficio” su centro di costo interno e non spesato su commessa cliente).

Le escalations (quelle vere, serie e gravi) fanno da sempre parte del business service post-vendita in ambito industriale e nel tempo la loro frequenza è rimasta limitata, ma negli ultimi anni (stando al mio circuito di relazioni professionali) il loro numero sembra invece essere aumentato considerevolmente diventando una delle principali cause del frequente turnover (già normalmente elevato) del personale tecnico (field service engineers) e di gestione clientela impiegato nel comparto.

Le risorse umane hanno da tempo cercato di risolvere il problema inserendo “la capacità di gestire la pressione ed operare durante le escalations” come requisito per ricoprire le nuove posizioni di operations per il service post-vendita, ma senza successo visto che alla lunga un addetto che già si trova quotidianamente esposto (il più delle volte anche fuori dall’orario lavorativo soprattutto se si opera con grandi differenze di fuso orario) alle difficoltà e sollecitazioni prodotte dalle innumerevoli pressanti richieste (**ruvide call quotidiane di expediting**) e problematiche scatenate dai clienti in difficoltà (senza scordarsi dei tecnici trasfertisti in campo che richiedono a loro volta continuo ed immediato supporto in particolare se si persegue il “Duty-of-Care”), difficilmente riuscirà ad avere ulteriore tenuta motivazionale nell’arco degli anni per assorbire sempre più frequentemente anche la crescente pressione che si riceve internamente dalla propria azienda. 

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Come affrontare per le organizzazioni di service post-vendita industriale il problema dell’elevato turnover di personale nel field service

Tutti i reparti di service post-vendita industriale hanno appreso da pregresse esperienze che i dipendenti addetti agli interventi di field service che forniscono il miglior servizio tecnico in campo, cantiere, remoto (e-mail, telefono, tele-assistenza, etc.) possono quasi sempre scegliere tra le migliori opportunità lavorative presenti sul mercato, e che più la squadra di field service è efficiente, più è vulnerabile alle lusinghe (potenziali nuove opportunità di lavoro) offerte dalla concorrenza o dallo stesso cliente finale (a volte lo si capisce quando iniziano a richiedere solo e sempre quel particolare tecnico per ogni intervento).

Per evitare l’elevato turnover tipico del comparto i reparti post-vendita “illuminati” rendono la gestione del talento una priorità assoluta e progettano iniziative per reclutare, formare e trattenere i loro manager e tecnici di “Field”.

Nel service per componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari, impianti industriali complessi e tecnologicamente avanzati (per non parlare di quelli software-intensive), dove sono richiesti skills rari oltre ad una vasta e continua esperienza sul campo non è quasi mai vero l’assunto del “tutti sono sostituibili e nessuno è indispensabile”.

Per mantenere i veri talenti, i migliori reparti di service progettano percorsi di carriera interessanti e gratificanti e offrono una varietà di incentivi finanziari e non finanziari. Inoltre, sviluppano processi chiari per la pianificazione del personale, la gestione del talento e il reclutamento, e creano piani di carriera flessibili e a lungo termine in particolare per i tecnici di field service. Prevedendo inoltre che dopo una decina di anni non siano più (probabilmente) disponibili per operare sempre all’estero in campo, cantiere e che desiderino ambire ad un nuovo qualificato ruolo in sede presso la casa madre.

In Italia si sono persi negli anni un numero molto elevato di tecnici (assieme alla relativa esperienza/conoscenza tacita) altamente specializzati ed esperti, che stanchi di operare perennemente in reperibilità, trasferta (anche i trasfertisti hanno già o vogliono mettere su famiglia…) hanno deciso di lasciare le aziende (perchè non era possibile la loro ri-conversione in un ruolo d’ufficio o di fabbrica) per le quali hanno lavorato.

Costringendoli a reiventarsi in ruoli che a volte nulla hanno a che vedere con il loro pregresso iter professionale o a trasferirsi con tutta la famiglia come expat per lavorare “stabilmente” nelle fabbriche-impianti che avevano precedentemente avviato e manutenuto per anni.

Ricordiamoci (se vogliamo fare realmente service post-vendita industriale) che una squadra di field service talentuosa (non invalidata da continue dimissioni del personale junior e perdita dei profili senior) migliora l’efficienza del reparto, aumenta la qualità e “sicurezza sul lavoro” durante gli interventi, riduce i costi operativi/organizzativi e aumenta il fatturato (e relativi margini, profitti) stimolando nel contempo una continua domanda per tutte le linee di service offerte dall’OEM (il field service è a mio avviso da sempre il miglior partner dell’ufficio commerciale).

Inoltre e’ comprovato che per molti paesi, le differenze nella penetrazione del business service/post-vendita che si possono osservare per un OEM dipendono più dalla qualità delle squadre di field service locali/di prossimità che da qualsiasi altro fattore.

Concludo che costruire e trattenere il talento del field service non è solo un problema di risorse umane da risolvere tatticamente, ma è un piano strategico che proietta l’azienda avanti rispetto alla concorrenza (se vendete di meno o peggio perdete fette di mercato consolidato soprattutto all’estero, allora leggete il mio altro articolo “Il valore insostituibile dei tecnici di field service come ambasciatori del service post vendita industriale“)

P.S. consiglio sempre alle organizzazioni di impegnarsi nell’approfondimento della nuova ISO 31030 (travel risk management) oltre che della più generale ISO 31000 (in combinazione con la OSHAS 18001 ed ISO 45001) anche e soprattutto per i lavoratori trasfertisti in solitario

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Service Management Industriale : meno gerarchie, più sostanza, efficacia ed efficienza

Questo articolo declinato al service industriale non è l’ennesimo “lamento professionale”, ma si fonda ed ispira al classico ed illuminato manuale di management (La Piramide Rovesciata) scritto dall’ex presidente della SAS (compagnia aerea di bandiera scandinava) Jan Carlzon (il quale negli anni 80 assunse la guida dell’azienda in crisi, con il morale dei dipendenti basso, una quota di mercato a rischio e numerosi conti in rosso, e nel giro di un solo anno la trasformò nell’impresa leader in Europa).

In molti OEMs del comparto service (field/post-vendita) beni strumentali/impianti industriali/elettrificazione (non solo grandi organizzazioni, ma anche PMI), si osserva da tempo una dinamica che rischia di apportare scarso valore aggiunto all’azienda e ai suoi clienti: la moltiplicazione di livelli manageriali (supervisori, coordinatori, gestori) che sono più formali che realmente efficaci.

Il risultato?

– titoli altisonanti negli organigrammi e biglietti da visita (in stile corporatese americano che profumano di prestigio-carriera, ma in realtà odorano di mera interfaccia e delega opaca), responsabilità-trasversabilità (anche HSE penale) elevate, ma nel contempo autonomia ed autorità sempre più limitate

– poca autonomia decisionale in particolare lato prevenzione, miglioramento, potenziamento organizzativo-esecutivo, attuazione di lessons learned

– distanza crescente tra chi guida e chi lavora sul campo

Il paradosso più evidente riguarda anche la relazione con il cliente: che viene spesso gestita a distanza, non sempre per efficienza, ma per evitare talvolta fastidi-pressioni-solleciti (es. un cliente pressante, esigente o peggio insoddisfatto) e/o mitigare-diluire responsabilità, rischi esecutivi. In questo modo però si perde il contatto con la realtà (e qualità) del servizio (che rappresenta, il proprio ed altrui lavoro “di cura” da erogare al cliente in difficoltà !), con i problemi veri da risolvere, e soprattutto con le persone (clienti paganti e proprio personale in campo, che di frequente richiedono una immediata, continua estensiva attenzione-assistenza, talvolta complicata da importanti differenze di fuso orario tra la casa madre dell’OEM e il sito cliente dove sono in corso i lavori).

Questa riflessione è avvalorata da tutta una serie di ricerche personale (inserzioni di lavoro) che si leggono ad esempio su LinkedIn e che mi confermano una tendenza sempre più diffusa del comparto service industriale:

  • inserire tra la leadership aziendale e gli operativi uno strato crescente di middle e line managers (spesso ascrivibili ai lavori descritti dal celebre antropologo David Graeber, con inquadramenti contrattuali depotenziati e salari deflazionati rispetto ad un tradizionale manager d’ufficio/reparto), il cui ruolo-autorità principale non è tanto quello di migliorare “fattivamente-organicamente” l’organizzazione o l’esecuzione, quanto quello di rivestire una mera funzione “operativa-facilitatrice” in processi-strutture aziendali complesse (spesso caratterizzate da “opacità organizzativa” o sottodimensionate e inadeguate rispetto al carico e tipologia di lavoro tecnico-gestionale-esecutivo da sovraintendere), oltre alla mansione di interfaccia tra le figure apicali con i propri team operativi, ma soprattutto con il cliente (il tutto, ripeto, con basso grado di autorità, autonomia, ma elevata trasversabilità, reperibilità, responsabilità esecutiva, HSE, oltre che abnegazione nel raggiungimento degli obiettivi di performance economica)

Fa riflettere (imprenditorialmente parlando) rilevare quanto sia in aumento nelle aziende (grandi,medie, piccole) che erogano attività di field-service/post-vendita, l’attenzione (spesso spasmodica) organizzativa-funzionale-gerarchica atta ad evitare il contatto diretto tra la leadership e il cliente, (talvolta anche solo via telefono/e-mail), soprattutto quando quest’ultimo non è soddisfatto del servizio o prodotto ricevuto e innesca reclami.

Da lavoratore, ti rendi conto di appartenere a questa categoria di “responsabili supervisori, coordinatori, gestori depotenziati, d’interfacciamento” quando, nonostante il titolo manageriale altisonante (magari in inglese, così da far presa sui clienti, convinti di interloquire con “qualcuno di realmente autorevole”), non disponi di autorità gerarchica reale (il personale a tua disposizione non risponde direttamente a te, ma dipende e va quasi sempre autorizzato da altro responsabile di funzione), né di deleghe (al di fuori di quelle più critiche rischiose penalmente lato HSE/SSL) né del minimo potere o autonomia di spesa.

Inoltre sta via via emergendo la prassi d’incaricare per tali ruoli, sempre più impiegati amministrativi e/o generici (purchè laureati), mentre in passato almeno si vagliavano profili di ex specialisti tecnici (tradizionalmente periti industriali ex collaudatori-trasfertisti) sia lato formazione (meccanica, elettrotecnica, elettronica, etc.) che percorso lavorativo pregresso.

Ma non è tutto.

Questa stessa logica viene spesso traslata negli organigrammi “moderni” anche per altri “non nobili” scopi che spesso danneggiano l’azienda nel medio lungo termine.

Mi riferisco al creare multilivelli gerarchici non tanto per prevenire problematiche o gestire meglio i rischi, ma per diluire le responsabilità in caso di crisi operative (escalations, claims, penalties, back-charges, liquidated-damages e/o peggio sinistri).

Credo che qualunque imprenditore concordi con me che sia tempo di riportare al centro la sostanza (ed il coraggio di fare il manager, director, officer fino in fondo senza troppi scudi spesso solo di “carta”):

  • meno filtri gerarchici e burocrazia da organigramma
  • più responsabilità reale-diretta e distribuita dove realmente serve (all’azienda, ma anche al cliente)
  • più dialogo diretto, sia verso il team che verso il cliente

Il valore del service industriale si misura dall’esecuzione e risultato sul campo, non dal numero di fatture (e relativi ricavi, profitti) comunque pagate da un cliente insoddisfatto (che però in futuro non acquisterà più da noi), ma soprattutto non in organigrammi costruiti per proteggere anziché guidare, supportare, facilitare.

Serve più coraggio manageriale. Meno show, più leadership vera. Ma soprattutto non basta più comandare dall’alto (con l’attenzione volta principalmente all’estrazione nel breve termine di robusti “Profits ed Executive Bonus”, che indeboliscono progressivamente le capacità operative e di crescita dell’impresa); serve invece essere coinvolti assieme a chi opera dal basso (mercato) e si interfaccia quotidianament con i clienti.

E non dimentichiamo che oltre alla fornitura “transazionale” (talvolta operata da remoto solo con telefonate ed e-mail) di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all’avanguardia, le aziende “lungimiranti” devono imparare a concentrarsi sempre di più sulla creazione di relazioni di fiducia-prossimità e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre più difficile da attuare). Ma per farlo, tutti in azienda (dal top manager al neoassunto) devono imparare a “metterci la faccia”, anche e soprattutto quando ci sono problemi e criticità lato cliente (rifuggendo dal dilagante modello del “leader di carta”, forte con i deboli e debole con i forti).

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Il valore insostituibile dei tecnici di field service come ambasciatori del service post vendita industriale

Negli ultimi anni il posizionamento competitivo di una parte della nostra industria di beni strumentali industriali (meccatronici-elettromeccanici-elettrici) più prestigiosa-innovativa è stato progressivamente eroso dai grandi paesi competitori asiatici; ignorare e subire questo fenomeno non è più un’opzione. La competizione si sta infatti spostando proprio sui terreni che riteniamo più solidi: le tecnologie d’automazione industriale avanzate e ad alto valore aggiunto. Una possibile risposta strategica consiste nel potenziare e governare in modo strutturato la “customer proximity” nel service industriale, trasformandola in un reale fattore distintivo e difensivo del nostro vantaggio competitivo, ma serve un forte cambio di paradigma commerciale-esecutivo.

Nel comparto altamente competitivo delle applicazioni per l’automazione industriale e dei beni strumentali industriali, dove innovazione, qualità e affidabilità dei prodotti richiedono ingenti e continui sforzi economici, (nonostante i volumi di fatturato e le marginalità siano sempre più sotto pressione) il service post vendita assume un ruolo strategico di crescente importanza.

Oltre alla fornitura di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all’avanguardia, le aziende “lungimiranti” si stanno concentrando sempre di più sulla creazione di relazioni di fiducia e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre più difficile da attuare). In questo contesto, i tecnici di field service sono diventati un prezioso punto di riferimento e, al tempo stesso buoni venditori di contratti service e ricambistica, anche perchè hanno appreso negli anni le modalità di business specifiche delle nazioni dove operano in trasferta. Questa mia precisazione non è da sottovalutare, soprattutto in vista degli imminenti accordi commerciali nazionali tra India, Giappone e forse Mercosur (se volete crescere in queste aree, dove la “business culture” è molto diversa da quella EU, cercate professionisti senior anche ex trasfertisti italiani in queste specifiche nazioni).

In questo post, esplorerò sinteticamente (il tema è molto più ampio, complesso ed articolato) il motivo per cui i tecnici di field service sono fondamentali anche per il “successo commerciale” del servizio post vendita industriale.

I tecnici di field service (in particolare quelli senior) rappresentano la perfetta combinazione di conoscenze tecniche approfondite e capacità di comunicazione eccezionali. Sono gli esperti sul campo che conoscono a fondo i prodotti, tecnologie dell’OEM per il quale da anni lavorano, ma soprattutto gli ambiti di utilizzo (e i relativi limiti-problemi) presso i clienti finali e possono risolvere efficacemente molti dei loro problemi funzionali, manutentivi e produttivi. Questa competenza tecnica consente loro di fornire un supporto ad elevato valore aggiunto, perchè mirato, rapido ed efficiente, facendo risparmiare tempo e denaro ai clienti (o in certi casi aumentando anche la produttività-affidabilità delle linee-processi produttivi/manifatturieri).

Grazie alla loro vasta esperienza e alla familiarità con i prodotti supportati in campo, i tecnici di field service sono in grado di promuovere, illustrare in modo convincente i benefici dei contratti per i “servizi tecnici” oltre all’acquisto della ricambistica originale.

La fiducia è un elemento essenziale in qualsiasi relazione commerciale di successo, e i tecnici di field service più capaci e performanti sono soliti guadagnarsi la fiducia dei clienti attraverso la loro professionalità, la competenza e l’impegno per una risoluzione rapida dei problemi (sarà capitato a tutti i gestori del post-vendita sentirsi richiedere dal cliente sempre e solo quel tecnico particolare per ogni intervento). Poiché lavorano a stretto contatto con i clienti sul campo (a volte per settimane, mesi o anni come nel caso delle messe in servizio più complesse), sviluppano relazioni personali e instaurano un rapporto di fiducia, diventando così i migliori ambasciatori degli OEMs. Questa fiducia è fondamentale per convincere i clienti ad adottare contratti di service a lungo termine e a preferire i prodotti di ricambio originali rispetto a quelli di terze parti.

Questo perchè i tecnici di field service sono i primi a rendersi conto dei vantaggi dei contratti di service a lungo termine e dell’utilizzo di ricambi originali. Essendo direttamente coinvolti nella messa in servizio, ricerca guasti, manutenzione e in certi casi anche nella riparazione dei prodotti. Sono pertanto i primi testimoni delle conseguenze di una manutenzione insufficiente o di ricambi di bassa qualità. Questa consapevolezza li porta a promuovere attivamente i contratti di service e l’utilizzo dei ricambi originali come una soluzione preventiva per evitare costosi guasti o interruzioni della produzione (oltre a ridurre i loro viaggi per interventi in emergenza, che sono quasi sempre un fastidio per lo stesso tecnico di field…..). La loro influenza sulle decisioni di acquisto dei clienti è inestimabile, poiché possono fornire testimonianze concrete dei benefici tangibili derivanti dall’adesione a contratti di service estesi e strutturati.

Per garantire che i tecnici di field service siano costantemente all’avanguardia e in grado di fornire il miglior supporto possibile ai clienti, è però necessario investire in un programma di formazione continua e raccogliere il loro prezioso feed-back dal campo, anche e soprattutto quando l’asset avviato, manutenuto presenta ricorrenti-cronici difetti funzionali (suggerisco sempre di farli accedere al CRM aziendale in modo da integrare e scambiare il loro know-how con il team commerciale service) . La tecnologia e le innovazioni industriali avanzano rapidamente, e i tecnici devono essere preparati ad affrontare le sfide emergenti. La formazione continua non solo li mantiene aggiornati sulle ultime tecnologie, ma migliora anche le loro competenze di vendita e comunicazione. Questo li abilita e li rende maggiormente sicuri nel promuovere in modo convincente il service e la ricambistica originale come parte integrante del pacchetto di assistenza post vendita.

Nella moderna strategia di service post vendita industriale, i tecnici di field service ricoprono un ruolo cruciale come ambasciatori del marchio (l’OEM tradizionalmente prodotto-centrico deve comprendere che al mercato non è più sufficiente mostrare capacità ingegneristica e produttiva, se poi il service è sotto dimensionato, distante o peggio inadeguato). La competenza tecnica del reparto service, la fiducia guadagnata attraverso relazioni di lungo termine con i clienti, la promozione attiva dei contratti di service e l’utilizzo della ricambistica originale sono fattori determinanti per il successo a lungo termine delle aziende produttrici di beni strumentali industriali.

Riconosciamo pertanto il valore insostituibile dei tecnici di field service e continuiamo a investire nella loro formazione (anche di stampo commerciale) e sviluppo, poiché questo equivale ad aumentare la soddisfazione dei clienti e il successo del business.

Safety-First!

Di tanto in tanto, in qualche post sul service industriale, mi piace lasciare qualche piccolo ‘Tips’ lato HSE (chi ha lavorato in particolare nelle commesse USA/Japan sarà abituato sin dagli anni 90 ai famosi “Workplace/Safety-First Tips” di fine riunione)

Per non incorrere in operazioni-manovre potenzialmente rischiose in campo-cantiere, le aziende devono sempre affidarsi al vecchio adagio “ad ognuno il proprio mestiere” evitando di deputare (per urgenze e/o savings economici) tecnici di field service con prevalente esperienza-competenza nel digitale (discipline elettroniche, elettriche-segnali, sistemistiche, software) ad operazioni di esecuzione, coordinamento, supervisione (ricoprendo così senza i necessari requisiti di idoneità anche i delicati ruoli di preposto) per lavori di montaggio (dove sono richiesti muletti, carri ponte, gru, PLE) e cablaggi di potenza.

**P.S. leggendo alcuni annunci di lavoro su LinkedIn per elettronici-meccatronici-elettromeccanici industriali junior il mercato del lavoro sembra purtroppo (lato HSE e qualità del lavoro) andare nella direzione opposta, visto che si ricercano anche singoli-giovani tecnici con competenze unificate da montatore-aggiustatore meccanico, elettricista cablatore, sistemista-programmatore PLC. Tali professionisti naturalmente esistono, sono rari e sono il più delle volte dei senior con una decina d’anni di trasferte in campo-cantiere e/o attività manutentiva di fabbrica-impianto alle spalle

Stesso discorso con i ruoli al contrario. E’ potenzialmente rischioso avvalersi di esperti montatori meccanici e cablatori elettrici incaricandoli (senza le necessarie competenze) di effettuare, coordinare, supervisionare lavori (che presuppongono l’energizzazione dei quadri elettrici ed il movimento manuale anche parziale di organi automatici degli equipaggiamenti) di collaudo, pre-commissioning, commissioning, assistenze tecniche, manutenzioni specialistiche.

**P.S. anche se noto a tutti gli operatori dell’industria, ricordo che tra bassa tensione (BT) e media tensione (MT) non c’è diretta-immediata intercambiabilità professionale (in particolare nel passaggio tra BT e MT) se non dietro estensivo specifico addestramento teorico-pratico ed idonea esperienza in affiancamento

Per i non addetti ai lavori, i tecnici di field service (i famosi trasfertisti operai, tecnici, periti, ingegneri) non sono figure tecniche intercambiabili-secondarie-marginali, ma seri e validi professionisti (dotati spesso di una specifica specializzazione/verticalità) che per operare autonomamente ed in solitario (spesso dall’altra parte del pianeta, in nazioni disagiate e senza il supporto di prossimità dell’azienda per la quale lavorano), hanno saputo negli anni apprendere (quasi sempre On-the-Job), distillare e concentrare le necessarie competenze tecniche-ingegneristiche multi-disciplinari necessarie a collaudare, avviare, riparare, manutenere complessi sistemi-equipaggiamenti progettati da diversi uffici d’ingegneria applicativa (meccanica, elettrica, elettromeccanica, elettronica, sistemi, R&D, etc.)

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Non Tutte le Linee di Service Industriale sono Redditizie

In anni di pregressa attività lavorativa ho avuto modo di specializzarmi nella vendita, gestione, esecuzione di complessi contratti e progetti (nazionali/esteri) su commessa nel service post-vendita industriale in particolare lato beni strumentali/sistemi “software-intensive” (customer care, site/field, after-sales, aftermarket, lifecycle) operando sempre con una forte attenzione rivolta a ridurre ed evitare i rischi e le criticità tipiche del comparto, in particolare in quest’ultimo periodo che ha visto la nascita di un nuovo paradigma di business (ancora scarsamente diffuso in Italia) per gli OEMs basato sulla servitizzazione manifatturiera.

Un modello innovativo già in uso da più di un decennio nel comparto software/hardware dei moderni sistemi informativi (basato sinteticamente su un meccanismo di sottoscrizione “paghi per l’uso” con service post-vendita incluso nel canone) ma potenzialmente rischioso per i fornitori di beni strumentali industriali che ad oggi non sono stati sistematicamente in grado di vendere e gestire profittevolmente il proprio service post-vendita basato ancora su pratiche commerciali e contrattuali più tradizionali basate su contabilizzazioni economiche principalmente a misura (soprattutto per le attività in campo internazionali) e solo in parte a corpo.

E’ risaputo che gli end-user sono diventati molto più esperti e attenti ai costi. Oggi molti dei responsabili di impianto, stabilimento e manutenzione (che sono poi gli interlocutori principali per chi si occupa delle vendite di servizi tecnici) vedono il service industriale moderno offerto dai fornitori come indispensabile, anche se a volte eccessivamente costoso-pervasivo e che (se non regolamentato) alla lunga potrebbe esternalizzare parte delle loro mansioni, pertanto tendono (comprensibilmente) a mostrare interesse solo per un numero limitato e mirato di servizi sufficienti per essere supportati principalmente nelle situazioni più complesse e/o di emergenza.

Per tale motivo (pur consapevoli di veder rigettata l’offerta) è necessario presentarsi dal potenziale cliente (end-user) sempre e solo con una proposta commerciale di valore ed integrata (stando ben attenti a valutare le richieste di estensioni di garanzia su componenti, sistemi, equipaggiamenti e macchinari datati), senza scorporare o frammentare (anche in termini economici) la linea di servizio offerta, pena il rischio di finire relegati nella sola vendita (anti economica) di singole ma dispendiose attività delle quali elenco una piccolissima parte a titolo di esempio:

  • ricerca di un numero limitato e mirato di componenti commerciali difettosi fuori produzione (il business del service industriale per essere sostenibile deve essere in grado di vendere anche set mirati e completi di ricambi, lasciando al mercato dei broker di materiale le ricerche mirate di singoli componenti commerciali sciolti ed osboleti)
  • incarichi per la risoluzione “spot” di singole e croniche problematiche tecniche (senza far sottoscrivere un accordo di assistenza e manutenzione almeno annuale)
  • offerta gratuita di supporto telefonico ed e-mail (in orari di ufficio) senza che venga sottoscritto un accordo di assistenza e manutenzione (ritenendo erroneamente che il semplice servizio e-mail/telefonico vada fatto pagare solo fuori dall’orario lavorativo, salvo poi scoprire che il cliente “furbetto” sarà da li in poi libero di impegnare-monopolizzare (senza limiti di tempo) al telefono/e-mail il personale tecnico/commerciale ogni qualvolta avrà un problema (il più delle volte banale), sottraendolo magari da altre attività di supporto ai clienti paganti con contratto
  • avvantaggiarsi commercialmente comunicando al cliente oltre ai canali telefonici/e-mail dedicati al service anche i riferimenti di contatto diretti dei propri responsabili aziendali. Prassi che servirà solo a tagliar fuori l’organizzazione di service post-vendita preposta ed innescare continue e caotiche escalations interne (e relative disfunzionalità organizzative nel breve-medio termine anche per tutti gli altri interventi di field service in preparazione e/o già in corso)
  • disponibilità all’invio “spot” di tecnici in campo dietro semplice richiesta del cliente (fatturato a misura/consuntivo) senza che venga anche sottoscritto un contratto di reperibilità, assistenza e manutenzione per i futuri interventi (fondamentale per coprire i costi di supporto-analisi tecnica, lifecycle-management/RCA specifici per la sua base d’installato)
  • micro lavori di sostituzione componentistica obsoleta (phase-out) o ammodernamenti (upgrade, retrofit, revamping) di piccola entità (e fatturato/marginalità) comparati al valore e complessità del prodotto oggetto dell’intervento. Attività che non serviranno altro che a far riaccendere onerose-rischiose garanzie, magari su un sistema/equipaggiamento/macchinario ampiamente già a fine vita (che poteva quindi essere riammodernato integralmente o addirittura rimpiazzato con uno nuovo!!). Tale problematica la segnaliamo anche alle numerose startup/società di informatica che si sono buttate (senza pregressa esperienza contrattuale, esecutiva nell’automazione industriale) nel settore Industria 4.0/Manutenzione 4.0, ritrovandosi poi anche loro invischiate (alla stregua degli OEMs) nelle sempre più frequenti dispute commerciali sulle cause dei fermi macchina
  • interventi in garanzia perchè il cliente ritiene (a volte senza dare evidenze o permettere una valutazione contradittoria) che le precedenti attività tecniche in campo (field-service) non sono risultate soddisfacenti o hanno procurato successivamente altre problematiche
  • noleggio di strumentazione da campo senza richiedere la presenza del tecnico; o noleggio/affitto dei pezzi di ricambi più costosi (rifacendosi grossolanamente agli emergenti modelli di business della servitizzazione manifatturiera, che sono in realtà ben altra cosa) sino alla richiesta per la creazione di un magazzino ricambi conto deposito da parte del fornitore (senza che sia poi garantito da parte del cliente l’acquisto dei materiali al termine del contratto)
  • interventi di field service senza contabilizzazione a misura delle ore e oneri di viaggio, vitto, alloggio (sostituiti dal cliente con un ammontare a forfait)

Esistono anche convenzioni contrattuali (a “scalare” o a “gettone”) con le quali gli uffici acquisti (che sanno fare bene il loro mestiere) accrescono (sulla carta) semplici esigenze “spot” per interventi e ricambistica (solitamente in emergenza) trasformandole (per incentivare il fornitore di service industriale) in corposi ed articolati accordi quadro (anche dall’ammontare importante) di reperibilità, assistenza e manutenzione programmata, ma vincolati nell’effettiva esecuzione e fatturazione (specialmente per le manutenzioni preventive, predittive) dal rilascio di ordini supplementari specifici per l’intervento.

Il che si traduce poi per il fornitore nell’avere nell’anno un’ entrata ordini potenziale (da parte del singolo cliente) con un ragguardevole ammontare massimale specificato “idealmente” sulla carta, salvo poi arrivarne a fatturare solo una piccola parte, magari dopo aver anche affrontato difficoltà logistiche e operative inaspettate (senza tralasciare eventuali extra-costi non previsti, o peggio assumere ulteriori tecnici di field service da dedicare al contratto che non verranno poi impiegati al massimo della loro disponibilità temporale).

Quanto sopra sono solo banali esempi delle limitate e pertanto anti economiche richieste che potrebbero scaturire quando si contatta per la prima volta il proprio cliente per promuovere e vendere anche forniture e contratti stutturati per il service post-vendita industriale, come quelli sotto indicati:

contratti annuali per il supporto telefonico, e-mail, monitoraggio, diagnostica, e assistenza remota per la base installata

  • contratti annuali per interventi tecnici in campo (anche in complessi contesti project-based EPC, heavily regulated countries, marine, harsh/hazardous areas & hostile environments)
  • forniture di set completi di ricambi
  • fermate manutentive minor e major (durante turnaround, shutdown ed outage)
  • manutenzioni preventive/predittive con l’ausilio di strumentazione da campo
  • installazioni, cablaggi, avviamenti e messe in servizio (commissioning, startup, handover) anche in contesti (appalti/subappalti) EPC
  • test e collaudi (system, string e performance test)
  • manutenzioni, riparazioni, revisioni e ricondizionamenti
  • accordi quadro e contratti di service a lungo termine (reperibilità telefonica, pronti a partire, LTSA)
  • progetti di ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion) lato componenti, dispositivi, sistemi, architetture per aumentare il ciclo di vita della base installata
  • progetti di ammodernamento Industria 4.0/Manutenzione 4.0 (upgrade, retrofit, revamping, IT/OT integration, OT/SCADA/IACS/ICS cybersecurity) software-intensive necessari per attivare nuovi servizi industriali digitali (rivolti alla manutenzione predittiva) di monitoraggio, diagnostica, e assistenza remota per la base installata
  • consulenze per l’ingegneria di manutenzione, affidabilità, continuità di servizio
  • servizi di root cause analysis (RCA) ed ingegneria forense
  • formazione ed addestramento
  • noleggio e taratura di strumentazione da campo
  • studi, ricerche e comparazioni di componentistica equivalente per la gestione di obsolescenze

Chi opera nel comparto dei beni strumentali industriali deve sempre aver ben chiaro che l’obiettivo commerciale “fair-equilibrato” di chi vende contratti di service post-vendita industriale non è creare eccessive-opportunistiche rendite all’azienda per la quale lavora (che è la base della spesso discutibile “subscription-economy” di molte aziende del digitale, media, telco), ma di aiutare realmente-concretamente (fidelizzando) il cliente (rendendosi disponibili-presenti solo quando veramente serve) senza cercare di sostituirsi completamente al loro personale manutentivo interno, avendo però ben chiaro, d’altro canto, che la propria organizzazione di service ha anche dei costi importanti (mensilmente) da coprire.

Costi che crescono in base al numero di tecnici di field service a disposizione (in particolare se questi non sono sempre impegnati in campo e rimangono su centro di costo in attesa di commesse) o perchè si è voluto dotare il proprio magazzino di un numero elevato di ricambi a pronto per far fronte alle emergenze, ma che rimangono poi invenduti a fine anno.

**Massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali sta diventando un imperativo economico con il rischio derivante dai dazi doganali **

Oggi (ricordo che già nel 2024 il comparto nazionale automazione industriale ha perso il 27% del fatturato!!) con i rischi derivanti dal potenziale calo dell’export di nuovi prodotti (anche dovuto al rischio dazi doganali), massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali già installati richiede un’integrazione più stretta tra i team di service e quelli di vendita.

Le aziende hanno capito che la fidelizzazione dei clienti nasce dalle durature-genuine relazioni di servizio tecnico, che a loro volta generano nuove opportunità di vendita di prodotti e servizi (anche se i margini service si stanno sensibilmente assottigliando causa crescente aumento delle ritenute alla fonte WHT per prestazioni in campo).

Questo approccio è diverso da quello di 20 anni fa, quando vendite e service erano gestiti separatamente per diversificarsi dai tradizionali modelli di business prodotto centrici.

Con l’aumento della maturità aziendale e il supporto delle tecnologie digitali, le imprese oggi riconoscono l’interdipendenza tra service e vendite e il loro impatto sulla redditività complessiva.
Tuttavia, una collaborazione efficace richiede ancora un cambiamento culturale.

Per liberare-accrescere il potere delle vendite attraverso il servizio clienti, è necessario cambiare prospettiva: non partire da ciò che il cliente vuole idealmente (caratteristiche del prodotto sempre più avanzate), ma da ciò di cui ha realmente bisogno per ottenere valore (risultati). Mentre la vendita tradizionale “spinge” una corposa e costosa soluzione predefinita, la vendita basata sul valore “crea” olisticamente una conveniente soluzione (spesso minimalista-efficace) costruita sulle reali, mirate, complesse esigenze del cliente (non basta più quindi vendere solo costosi ricambi!!).

Sebbene molte organizzazioni adottino metodologie di vendita avanzate (come le tradizionali vendite di soluzioni, etc.), spesso trascurano di fornire ai venditori (meglio se ex tecnici di service) gli strumenti culturali e pratiche esecutive necessari/e per implementarle con efficacia.

Il vero successo risiede nella capacità di instaurare conversazioni significative e durature con il cliente, comprendere a fondo i suoi bisogni e tradurli in offerte creatrici di valore.

Ricordando sempre che:

il service post-vendita è un business, per generare profitti, come minimo sufficienti a coprire i costi dell’organizzazione che lo gestisce e lo fornisce (persone-materiali).

Le garanzie hanno ragione di esistere, purchè non vengano opportunisticamente strumentalizzate dai clienti.

Il servizio per il cliente è dovuto, ma non è un bonus. È garanzia di continuità e tranquillità operativa.

Un contratto-progetto service sotto costo è un debito operativo a lungo termine, che paghi sempre, fino alla sua scadenza.

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Pro & Contro del Service Post-Vendita Industriale

Dal 2003 promuovo una maggior cultura e conoscenza sulle operations di service post-vendita/field service nazionale/internazionale in ambito industriale.

Mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realtà lavorativa) inserendo nei miei case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticità tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori “emergenze e crisi”) da gestire.

Il business dei contratti di service post-vendita industriale (soprattutto in tempi di forte concorrenza e continua decrescita economica) rappresenta in via generale (nonostante le numerose difficoltà per attuarla) la miglior strategia commerciale per integrare sensibilmente il proprio fatturato con nuove linee di ricavi, accrescere i margini e migliorare la soddisfazione del cliente, fidelizzandolo in vista di nuovi forniture e progetti.

I vantaggi sono molteplici, perchè l’offerta di service post-vendita industriale (anche se limitata nei volumi di fatturato) se eseguita integralmente, professionalmente e fedelmente secondo le aspettative della clientela, rimane comunque maggiormente reddittiva rispetto alla vendita del prodotto, scalabile nel medio termine, fortemente personalizzabile, meno soggetta alle competizioni sul prezzo, difficilmente replicabile (se basata sul capitale di conoscenze tecniche e di utilizzo del prodotto) e soprattutto sostenibile, durevole nel lungo periodo oltre che programmabile in funzione della dimensione della propria base installata.

Esiste inoltre un vantaggio commerciale non indifferente perchè la relazione di service genera quasi sempre un contatto molto più stretto e continuativo con il cliente (e con i numerosi attori della sua organizzazione, oltre che in taluni casi con i suoi stessi clienti finali) rispetto alle tradizionali relazioni basate sulla vendita di prodotto, il più delle volte limitate alla sola trattativa commerciale (oltre che quasi sempre relegata al solo personale degli acquisti e progettazione). In questo settore i venditori più performanti sono il più delle volte anche gli ex gestori dei contratti (after-sales project & service managers oltre ai tecnici di field service) che hanno deciso di abbracciare il mondo delle vendite.

Sappiamo anche che non è semplice, rapido ed economico attuare tale strategia (in particolare nei periodi con forti limitazioni agli spostamenti, viaggi ed incontri di business) dal momento che la stessa richiede un drastico cambio di cultura, organizzazione e competenza aziendale. Innanzitutto vendere servizi è completamente diverso dal vendere prodotti (in particolare per chi da anni è abituato a vendere, regalando sistematicamente il servizio “post-vendita” come concessione supplementare o extra sconto nelle trattative commerciali), inoltre una semplice attività di service (se mal gestita) può impattare il più delle volte in maniera rapida, inaspettata e trasversale su tutta l’organizzazione aziendale, oltre che scalare verticalmente sino ai vertici dell’azienda (escalations).

Anche le aziende più strutturate che da anni lavorano con centri di profitto basati sul service industriale vivono di frequente un intensa tensione tra le business unit di progettazione-produzione prodotto (commercializzazione) e post-vendita (after-sales, aftermarket, field-service). Principalmente per dispute sulle disponibilità delle risorse trasversali condivise (solitamente magazzino, spedizioni, ingegneria e produzione) o per i vicendevoli scarichi di garanzie, costi e oneri vari a difesa del proprio conto economico di commessa e reparto.

Purtroppo molte imprese hanno nel tempo sottovalutato l’impatto culturale, commerciale ed organizzativo del service post-vendita moderno (oggi sempre più nuova fonte di ricavi e non più centro di costo come in passato) relegando ad un numero sottodimensionato di coordinatori, operatori front-office, back-office e tecnici di assistenza (field service engineers) la gestione di richieste cliente e l’esecuzione di complessi interventi in campo. Ritrovandosi a volte con l’organizzazione service isolata dal resto dell’azienda (che continua ad operare secondo i tradizionali paradigmi prodotto-centrici ) e con l’attenzione rivolta eccessivamente alla performance economica (generazione di fatturato e salvaguardia delle marginalità), il più delle volte a discapito della soddisfazione cliente.

Così facendo queste imprese commettono il tipico errore di chi vuole operare nel business del service post-vendita (ma ne farebbero probabilmente a meno), dimenticando che il servizio rappresenta a tutti gli effetti una vetrina ed un biglietto da visita della propria attività, oggi ancor più della propria forza commerciale, della capacità produttiva o delle caratteristiche e funzionalità avanzate di prodotto.

Con il risultato di deteriorare nel tempo i rapporti con i clienti (per non parlare del continuo avvicendamento del personale addetto) a causa dell’insoddisfacente livello di servizio offerto, danneggiando nel contempo l’immagine globale della propria azienda e prodotto, con conseguente calo degli ordinativi per nuove forniture.

P.S. il tema del rischio reputazionale aziendale (un tipico indicatore è il non riuscire a rimanere a lungo all’interno delle vendor-list dei propri clienti a causa della carenza di risorse chiave per operare e/o per il decadimento qualitatitivo del proprio prodotto e servizio) è stato ripreso in Italia dalla recente normativa sulla crisi d’impresa e sugli adeguati assetti organizzativi che introduce delle apposite check-list, oltre ad interessanti KPI per valutare l’operato organizzativo-esecutivo-gestionale-finanziario di un’azienda (oltre a tutta una serie di utili warning per intercettarne anticipatamente l’eventuale entrata in stato di crisi).