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Micro-Piccole Imprese (MPI) Manifatturiere ed Artigiane Industriali. Un mercato ancora incompreso per attuare con successo e diffusamente i piani Industria 4.0/Transizione 5.0

Ci risiamo, l’ennesima crisi militare regionale rischia di mettere in difficoltà l’export globale di molti nostri OEMs del comparto beni strumentali industriali. Oltre a rallentare e/o bloccare conseguentemente anche le operazioni di field service (installazioni, messe in servizio, assistenze tecniche, manutenzioni, ammodernamenti in campo) in aree (ritenute tradizionalmente sicure) ora non più facilmente raggiungibili via aerea. Trasferte che da una settimana a questa parte necessitano di approntamenti altamente complessi e costosi per garantire la sicurezza del proprio personale tecnico trasfertista (sempre che si trovi personale viaggiante nazionale disposto a recarsi in tali aree geografiche ed il top management si faccia carico consapevolmente della crescente responsabilità, criticità “Duty of Care“).

Forse è giunto il momento di concentrarci maggiormente sul mercato interno (poco strutturato, ma più resiliente), ma per farlo serve un cambio di paradigma commerciale.

Visitate una qualsiasi area artigianale e/o industriale in Italia e troverete la stessa cosa: micro-piccole imprese manifatturiere, spesso operative in modesti capannoni, laboratori, officine, fabbriche.

Realtà (il più delle volte a conduzione unipersonale-familiare) laboriose e silenziose, che alimentano e sostengono la nostra economia (e pagano tante tasse contributi). Eseguono lavorazioni con macchine CNC, tagliano legno, acciaio, saldano telai, stampano, costruiscono prodotti e risolvono quotidianamente problemi.

Rappresentano il grosso del settore manifatturiero (per farvi un idea delle percentuali generali lato composizione di tutto il tessuto imprenditoriale italiano, scaricate il report Italy – SBA Fact Sheet 2019 ), eppure quasi sempre vengono trattate da istituzioni e OEMs/vendors come un invisibile e dissonante minoranza, non più in grado di confrontarsi con la tecnologia moderna in particolare lato digitale (vedi Industria 4.0/Transizione 5.0).

Per decenni, l’industria tecnologica ha realizzato-commercializzato sistemi-software, spingendo i governi ad emanare sovvenzioni, incentivi, sgravi-detrazioni fiscali (talvolta macchinosi-irrealizzabili per la mancanza di requisiti strutturali-economici e/o capienza d’imposta, causata da insufficienti ricavi-profitti), bonus governativi essenzialmente per le medie-grandi aziende manifatturiere; quelle già con grandi budget, team IT-ingegneria a tempo pieno e vari livelli di gestione manageriale.

E chi riusciva ad usufruirne, acquistava poi, principalmente soluzioni-tecnologie progettate-prodotte all’estero da multinazionali straniere (un contronsenso visto che i piani di sovvenzione nazionale, dovevano invece rilanciare il Made in Italy anche lato componentistica !!).

Nel mentre i piccoli produttori (micro industrie, terzisti, artigiani) sono stati lasciati a cavarsela da soli.

Troppi nel mondo tech continuano ad avere convinzioni stereotipate, errate e superate sulle micro-piccole imprese manifatturiere (già le medie aziende che operano anche all’estero sono un altro dominio, quasi sempre managerializzate, più robuste finanziariamente e pertanto molto più vicine come modelli di gestione-business alle grandi organizzazioni industriali).

Il risultato è oggi un divario profondo (non solo negli strumenti utilizzati per produrre), che ha portato erroneamente a credere che le micro-piccole imprese:

  • non siano “competenti” e sufficientemente “digitali” per adottare sistemi-software di nuova generazione (tipico approccio elitario-barocco di molti OEMs/vendors che considerano inadeguato l’imprenditore di estrazione artigiana-terzista privo di percorsi accademici)
  • preferiscano fare le cose “alla vecchia maniera”
  • siano troppo piccole per contare davvero (con scarsa capacità di spesa e con limitata potenzialità lato sviluppo-innovazione-crescita, pertanto da snobbare)

Queste supposizioni non sono solo sbagliate (e classiste), sono dannose per le micro-imprese e per il territorio che le ospita. Ignorano i punti di forza fondamentali di queste imprese e ciò che le rende eccezionali.

La verità sulle micro-piccole imprese manifatturiere

In passato ho anche supportato (da consulente) un gruppo di micro aziende locali, sia del comparto distribuzione e manutenzione industriale, ma anche assemblaggio, integrazione, fabbricazione, collaudo, avviamento di equipaggiamenti per industria ed infrastrutture.

Combinando la mia pregressa esperienza internazionale (da tecnico d’automazione industriale discreta) in grandi stabilimenti industriali (nazionali-esteri), ho potuto sviluppare una doppia prospettiva che mi ha mostrato quanto siano realmente imprenditoriali, innovative e adattabili (al mercato) anche (e soprattutto) le micro e piccole imprese manifatturiere familiari.

Ma non tutti hanno potuto sviluppare il mio stesso grado di consapevolezza del mercato ed oggi il mondo esterno corporate (in particolare istituzioni, e grandi OEMs, vendors) fatica a vedere che le MPI:

  • Sono rapide e ingegnose. Si muovono in fretta e pensano in modo pratico su una scala temporale ridotta-immediata (le “vision” le lasciano ai top manager delle multinazionali, non perché i micro-piccoli imprenditori locali ne siano sprovvisti, ma perché sarebbero incompatibili con l’impellenza-urgenza della loro quotidianità lavorativa).
  • Sono esperti nel problem solving. Ogni giorno gestiscono richieste uniche, scadenze che cambiano, vincoli sui materiali e consegnano comunque (sono troppo piccole e finanziariamente deboli per poter assorbire insoluti o importanti penali, claims e back-charges, pertanto non possono permettersi il benché minimo errore).
  • Sono costruttori. Non solo di prodotti fisici, ma di imprese, famiglie, patrimoni generazionali e sviluppo-benessere della comunità-territorio dove operano.

Quello che sicuramente non sono è l’essere attori entusiasti “early adopters e utilizzatori” di ogni più recente tecnologia lato sistemi-software per produrre (oltre che di IT aziendale). Non per rigetto-luddismo (o mancanza di competenze come ripeto, sento dire spesso, offensivamente, dai vendors), ma semplicemente perché il più delle volte non gli è mai stata presentata la soluzione giusta per le loro principali problematiche (e capacità di spesa).

Durante il boom (o flop dipende dai punti di vista) dell’Industria 4.0 del 2018 ho perso il conto (assistendo agli eventi degli innovation-hub locali) delle demo di nuove tecnologie presentate trionfalmente come le “killer applications”, ovviamente già adottate dalle innumerevoli multinazionali. Peccato che la platea fosse talvolta composta dai titolari e tecnici delle micro-piccole imprese locali con problematiche e capacità di spesa completamente diverse (e questo quando andava bene, perché tali eventi promozionali erano spesso deserti o frequentati perlopiù da studenti universitari, venditori e/o consulenti come lo scrivente).

Le vere sfide

Parlando con numerosi piccoli produttori, emergono sempre gli stessi temi. Non necessitano tutti del MES (anche perchè spesso non hanno un gestionale aziendale avanzato) e/o dell’analisi predittiva via IIoT, oggi anche in salsa AI (ho fatto questo esempio perché provengo dal service-manutenzione dei macchinari-linee di produzione), cercano invece modi pratici (meglio se economici) per lavorare meglio e sprecare meno (non solo lato tecnologico, ma anche gestionale-organizzativo-esecutivo-operativo).

Le loro principali difficoltà includono non solo tematiche tecniche legate ai macchinari, sistemi, software di produzione, ma innanzitutto commerciali-gestionali-organizzative-esecutive:

Ricerca di nuovi clienti e/o canali per aumentare l’entrata ordini

Nelle micro-piccole imprese è scritto a caratteri cubitali ogni dove “se qualcuno non piazza una vendita nulla accade e se si persevera si chiude bottega”. Di certo non possono permettersi i tavoli di crisi, le CIGS/CIGO, ma soprattutto le alternative delle grandi industrie che a fronte di importanti cali del fatturato possono comunque con tagli e/o cessioni di rami aziendali aumentare nel giro di pochi mesi i profitti ed i conseguenti robusti executive bonus.

Precisione dei preventivi e controllo dei margini
La preventivazione è spesso manuale e incoerente. Un piccolo errore può cancellare il profitto di un lavoro. Hanno bisogno di strumenti che li aiutino a fare preventivi con facilità e sicurezza.

Sistemi di gestione del know-how aziendale non centralizzato e conseguente doppio lavoro nel cercare informazioni-dati-disegni
Troppe aziende operano ancora con informazioni sparse su lavagne, fogli di calcolo, email e soprattutto nella testa delle singole persone. Questo causa ritardi, duplicazioni e stress. Una singola fonte centralizzata di know-how non è più un optional è una necessità.

Scarsa visibilità e comunicazione dovuta alla mancanza di procedure e strumenti (anche digitali/ERP) di operations, project & service management
Quando il team non ha una visione chiara di ciò che accade cosa è urgente, cosa è pronto, cosa è in attesa di un fornitore le cose sfuggono di mano. Questo genera confusione, frustrazione e casini-ritardi pagamenti (purtroppo il vecchio gestionale che serve solo per inserire gli ordini, gestire il magazzino, contabilità e far DDT, fatture è ormai inadeguato).

Scarsa comunicazione con i clienti
I produttori vanno fieri del loro servizio, ma senza i giusti sistemi è difficile tenere traccia di aggiornamenti, scadenze e modifiche. Se non si è in grado di tenere aggiornato il cliente in maniera proattiva, lo si obbliga sempre a sollecitare e così facendo spesso si danneggia la fiducia e le relazioni.

Squilibrio tra lavoro e vita privata
Molti titolari sono dei veri e propri One-Man-Band”, fanno di tutto in azienda. Senza processi migliori, è insostenibile e l’esaurimento è dietro l’angolo.

Questi problemi non sono solo operativi-lavorativi, sono profondamente umani. Influenzano il carico cognitivo, la serenità famigliare, la soddisfazione lavorativa e la capacità di crescere con fiducia.

Cosa deve cambiare dalla parte di istituzioni, OEMs, vendors

Serve un cambio di narrazione ed approccio, trattenendosi dal trattare i micro-piccoli produttori come se fossero un anomalia del tessuto imprenditoriale. Sono la maggioranza, teniamolo ben presente, in barba al mirabolante storytelling/hype in salsa corporate che insiste da 20 anni a farci credere esistano realmente le Silicon Valley di distretto composte solo da mega stabilimenti (magari con la prestigiosa-avanguardista facciata in vetro), mentre il grosso degli imprenditori (dell’economia reale) lavora ancora prevalentemente in capannoncini.

Iniziamo quindi a riconoscerli per ciò che sono: aziende specializzate altamente performanti e orientate al futuro, soprattutto per tramandare il business alle nuove generazioni della famiglia (a differenza di molte grandi corporations che operano spesso con una gestione finanziariamente estrattiva, e poi magari svendono o chiudono stabilimenti nel giro di pochi anni se i profitti calano).

Inoltre abituiamoci a cambiare il termine PMI per indicare il grosso delle imprese nazionali ed utilizziamo il più corretto e veritiero MPI “micro piccole imprese”. Per chi non ha scaricato il report EU, sottolineo che globalmente le micro imprese nazionali, di ogni comparto (spesso con zero dipendenti), nel 2019 erano rispettivamente il 94,9%, le piccole il 4,5%, mentre le medie solo il 0,5% e le grandi il 0,1%.

Bisogna poi durante gli eventi di associazionismo professionale e promozione tecnologica (esempio Industria 4.0/Transizione 5.0) iniziare a coinvolgere attivamente e da protagonista il micro-piccolo imprenditore locale.

Per esperienze vissute, ho appreso che i titolari della micro-piccola impresa del territorio non si assentano dal posto di lavoro per venire a vedere le “demo di soluzioni pensate per una mega fabbrica dell’industria automobilistica e/o della pasta”; assistere solo a noiose presentazioni commerciali con power point (operate dal venditore fresco di laurea in management-ingegneria); pitch di startups innovative (con founders che non hanno lavorato un solo giorno “sotto padrone”) o peggio per far da “meri” spettatori durante conferenze e tavole rotonde (autoreferenziali/markettare) con panels composti da autorevoli CEO, membri delle istituzioni, accademici, giornalisti, presidenti associazioni di categoria.

Cosa bisogna invece imparare a fare:

  • Incontrare i produttori dove si trovano (nelle loro sedi), ascoltarli e crescere insieme a loro (come già scritto sopra è inutile invitarli agli eventi per fargli fare solo da spettatori-compratori)
  • Fornire strumenti che si adattino a loro, non il contrario
  • Adattare l’offerta alla loro capacità di spesa
  • Risolvere i problemi di oggi, preparando la crescita di domani

Queste imprese non chiedono una rivoluzione digitale. Chiedono “utilità digitale”, strumenti che comprendano come lavorano, si integrino nella loro giornata lavorativa standard e li aiutino a muoversi più rapidamente, in modo più intelligente e sicuro (negli anni ho perso il conto dei progetti d’innovazione anche e soprattutto ammodernamenti dei sistemi d’automazione e controllo che poi hanno peggiorato irreversibilmente il modo di lavorare del macchinario e conseguentemente dell’operatore/manutentore).

Percorsi Futuri

Il futuro della manifattura non risiede solo nelle grandi, moderne fabbriche (ormai quasi tutte all’estero, causa desertificazione industriale nazionale) e nell’automazione totale iper avanzata-tecnologica. Risiede anche e soprattutto nelle migliaia di piccole officine sparse per il Paese, quelle che producono, manutengono, riparano, saldano, tagliano e costruiscono dietro modesti portoni industriali.

Non sono l’eccezione o l’anomalia. Sono l’industria reale, concreta, attiva e diffusa.

Dobbiamo solo aiutarli a dotarsi degli strumenti-tecnologie giuste e abbordabili (ed i grandi OEMs, vendors difficilmente ci arriveranno, visto che sono sempre più focalizzati sulla fascia alta del mercato, per conseguire rapidamente gli ambiziosi e sfidanti obiettivi di revenue e profits di quarters). Non stiamo solo migliorando la produttività ed il ROI. Stiamo rafforzando le fondamenta, sviluppo, continuità della manifattura moderna nazionale.

Per questo (e lo dico alle micro-piccole imprese) valutate anche con attenzione le proposte dei numerosi consulenti (accreditati-certificati) e/o “puristi del mondo software/IT” che non hanno però mai toccato una macchina e/o sistema-quadro elettrico d’automazione (ad esclusione di quello del laboratorio all’università), ma cercate specialisti che hanno lavorato continuativamente per anni sul campo (sporcandosi le mani in prima persona, con la testa infilata dentro i quadri elettrici oltre che sul macchinario lato elettromeccanico/meccatronico).

Ricordiamoci quindi che i veri esperti (operai, tecnici, progettisti) sono anche (e soprattutto) a prescindere dal livello del titolo di studio tecnico (specialista, perito, ingegnere):

I manutentori specialisti locali che conoscono “le tue attrezzature-equipaggiamenti” meglio dell’OEM/vendor.

I mini sistemisti integratori indipendenti che rispondono di persona (e non con il call center) al telefono alle 3 di notte, quando ti si ferma la macchina nel turno notturno.

I programmatori di PLC liberi professionisti ed elettricisti industriali artigiani.

Ed ovviamente tutte le altre micro-piccole imprese d’automazione locali che conoscono cosa serve davvero-concretamente implementare in una micro-piccola realtà manifatturiera.

Questi non sono semplici fornitori, sono partner aziendali fidati.

Ho visto con i miei occhi quanto possa essere utile-migliorativo il sistema e/o il software giusto (talvolta anche una banale modifica elettromeccanica/meccatronica), quando è sviluppato-integrato con una profonda comprensione del settore e della lavorazione/necessità specifica. Non si tratta di digitalizzare per il gusto di farlo, ma di aiutare le micro-piccole imprese a lavorare meglio, con meno stress, più controllo e tanta più sicurezza.

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Il project manager OEM (field service) come negoziatore strategico nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali

Nelle forniture e messe in servizio di grandi beni strumentali industriali in progetti EPC internazionali la narrativa ufficiale (promossa talvolta da inserzioni di lavoro scritte da chi non conosce il mestiere) parla di tecnica, schedule e performance (deterministica). La realtà quotidiana, invece, è fatta di complessità (indeterministica) e attriti continui: ambiguità contrattuali, scope creep mascherati, responsabilità che scivolano lateralmente, pressioni commerciali travestite da “issue tecniche”, rivendicazioni, escalations. È in questo spazio grigio, raramente documentato ma onnipresente, che emerge il vero valore del project manager OEM senior.

In contesti come industrie pesanti, oil&gas, petrolchimico, LNG, navale, piattaforme offshore e infrastrutture critiche in generale, il project manager dell’OEM non è solo il custode della fornitura e della sua messa in servizio in campo (dall’end-user). È, di fatto, il principale negoziatore operativo tra interessi divergenti, spesso opposti-incompatibili, in situazioni ad alto impatto economico e reputazionale (rischio black-lists).

Dove finisce l’ingegneria, tecnica e inizia la diplomazia

Nei grandi progetti EPC internazionali le criticità non sono un’eccezione: sono strutturali (nonostante la narrativa “deterministica” talvolta creata a tavolino da “corporate cultures” ottimistico-manipolativo). Ritardi upstream, interferenze di altri package (foniture complementari), condizioni di sito diverse dal previsto, cambiamenti normativi, decisioni tardive del cliente, etc.. Tutto questo genera inevitabilmente dispute. La domanda non è se nasceranno, ma come verranno gestite.

Il project manager OEM senior (soprattutto lato operazioni in campo Field Service) sa che la gestione di una criticità non è mai solo tecnica. Ogni decisione è una mossa negoziale: accettare, mitigare, compensare o respingere una responsabilità significa posizionarsi lungo una linea sottile che separa collaborazione e concessione, problem solving, avanzamento lavori e ammissione implicita di colpa.

Qui entrano in gioco capacità che vanno ben oltre il project management tradizionale:

lettura politica degli stakeholder, comprensione profonda delle leve contrattuali, capacità di costruire narrative tecniche coerenti e difendibili, gestione delle escalations senza perdere il controllo del perimetro (e del rapporto con il cliente).

In molti casi, il project manager OEM agisce come un diplomatico sul campo: riduce tensioni, disinnesca (anticipa-previene) conflitti, protegge l’azienda da esposizioni economiche (e liability) non dovute, mantenendo allo stesso tempo aperto il canale operativo (diplomatico-negoziale con telefonate ed incontri in persona sul campo) necessario a completare il progetto.

Mediazione, mitigazione, compensazione: l’arte dell’equilibrio

Nei progetti EPC regolati da contratti complessi (FIDIC o derivati “project-based”), la gestione delle dispute non è mai binaria. Raramente esiste una responsabilità “pura”, “assoluta” (nonostante la compulsiva retorica dell’aspra-minacciosa corrispondenza commerciale durante le criticità). Esistono invece zone di sovrapposizione, interpretazioni, precedenti, e soprattutto rapporti di forza.

Il project manager OEM senior valuta costantemente:

  • quando una mitigazione tecnica è preferibile a una difesa contrattuale rigida
  • quando una compensazione mirata (banalmente una decurtazione/scontistica su un SAL specifico) può evitare penali o liquidated damages ben più onerosi
  • quando è necessario respingere con fermezza claims, back-charges o riaddebiti impropri
  • quando coinvolgere legali (i colleghi giuristi d’impresa) senza innescare escalation irreversibili (e o peggio arbitrati)

In questo senso, la sua azione è spesso preventiva: costruisce tracciabilità, documentazione, verbali, corrispondenza tecnica e commerciale che consentano, se necessario, di sostenere una posizione negoziale (ed eventualmente anche legale) solida anche a distanza di mesi o anni (i giuristi d’impresa e gli avvocati non sono tecnici d’ingegneria/amministrativi tecnico-economici e necessitano di documentazione, cronache dei lavori, linee temporali per portare a termine il loro compito).

Il campo-cantiere come tavolo negoziale permanente

È soprattutto durante le attività di field service come commissioning e messa in servizio che la dimensione negoziale diventa dominante. In cantiere (site) le decisioni sono rapide, la pressione è massima e ogni scelta ha conseguenze immediate su costi, schedule e responsabilità.

Il project manager OEM esperto sa “muoversi olisticamente” (gli anglosassoni lo definiscono un comportamento-atteggiamento da “polymath”) in questo ambiente come in un tavolo negoziale permanente:

  • supporta i team tecnici senza esporli inutilmente, coordina azioni di expediting mirate per ottenere purchase orders (e fatturare), recupero crediti o milestone critiche, interagisce direttamente con il cliente finale, l’EPC contractor e i subappaltatori, affianca legali traducendo il linguaggio esecutivo “del campo” (solitamente più ruvido-compulsivo di quello delle riunioni tecniche-commerciali d’ufficio) in argomenti difendibili.

In progetti greenfield e brownfield, spesso operati in contesti internazionali complessi, questa capacità di “stare nel mezzo” fa la differenza tra una disputa gestita e una crisi fuori controllo.

High-stakes situations: quando la seniority diventa protezione aziendale

Le situazioni ad alto rischio (claims multimilionari, penali, liquidated damages, insoluti, varianti non riconosciute) non possono essere gestite da figure junior o puramente procedurali. Qui la seniority del project manager OEM si traduce in capacità di giudizio, freddezza e visione olistica-strategica.

Un project manager senior (a differenza dei sempre più diffusi e sviliti ruoli di semplice referente lavori/interfaccia cliente, tipici del project & service management industriale più moderno e finanziarizzato, spesso alla mercé di una diffusa e tossica “opacità organizzativa“) sa quando:

concedere tempo per guadagnare spazio negoziale, forzare una decisione per evitare precedenti pericolosi, portare il confronto sul piano tecnico anziché commerciale (o viceversa), chiudere una disputa prima che diventi arbitrato o contenzioso formale.

In molti casi, il suo intervento diretto consente di recuperare crediti, ridurre esposizioni finanziarie (anche fidejussioni) e salvaguardare il margine complessivo della commessa, anche quando il progetto è già (temporaneamente) compromesso dal punto di vista operativo.

Un ruolo invisibile, ma decisivo

Questa dimensione negoziale del project manager OEM raramente compare negli organigrammi o nelle job descriptions. Eppure è una delle funzioni più critiche nei grandi progetti EPC internazionali. Non è un ruolo spettacolare, né facilmente misurabile (o certificabile dietro un rapido corso a pagamento !!), ma è spesso ciò che separa un progetto “doloroso ma chiuso” da un disastro finanziario e legale.

Chi ha vissuto per anni questi contesti lo sa bene: nei momenti più delicati, quando le posizioni si irrigidiscono e il rischio cresce, il project manager OEM (soprattutto lato field service) non è più solo un tecnico o un gestore amministrativo. È un mediatore, un negoziatore, talvolta l’ultima linea di difesa tra l’azienda e un’esposizione che può durare anni.

Queste mie brevi note nascono a fronte di numerosi anni di lavoro internazionale (2011 – 2018) nel ruolo di OEM’s project manager lato field service operations nei commissioning-startup, major-minor maintenance shutdowns e ammodernamenti (revamping) in industrie pesanti, impianti industriali (oil&gas, petrolchimico, LNG), navi (porta containers, posa tubi-cavi, esplorazione-costruzione petrolifera, difesa, rompighiaccio), piattaforme offshore, infrastrutture critiche (gasdotti, centrali elettriche turbogas-carbone-idro, acquedotti, dighe), centri di ricerca-collaudo (alte energie).

Dotato d’esperienza nell’organizzazione-gestione-esecuzione di trasferte internazionali (e relativi adempimenti HSE, governativi) per le attività di service industriale (field/post-vendita) anche in heavily regulated countries, marine, off-shore, hazardous areas “MV/HV-Atex”, harsh/hostile environments, oltre che lato orientamento-formazione professionale per le prestazioni tecniche all’estero e **travel/risks management** (focus su sicurezza “Duty-of-Care” nelle fasi di viaggio-permanenza in paesi stranieri disagiati e/o con rigide-severe regolamentazioni interne, oltre che in aree a rischio sanitario, sociale, politico).

Con responsabilità lato obiettivi di quarters e conto economico/profittabilità (acquisito, fatturato, margini, incassi, pagamenti) di un portfolio contratti (progetti e servizi tecnici) in Italia, Francia, Regno Unito, Germania, Danimarca, Spagna, Cecoslovacchia, Romania, Austria, Olanda, Suriname, Brasile, Messico, Panama, Argentina, Stati Uniti, Giappone, Cina, Malesia, Vietnam, India, Pakistan, Bangladesh, Canada, Federazione Russa, Congo, Angola, Sudafrica, Israele, Kuwait, Qatar (Ras Laffan Area), UAE, Algeria, Giordania, Oman, Arabia Saudita, Egitto, Libia, Tunisia, Iraq.

Ho precedentemente operato esecutivamente dal 1993 al 2002 (ruoli di tecnico field service e commissioning manager trasfertista) in turnkey projects internazionali: Taiwan, Cina, Hong Kong, India, Giappone, Filippine, Vietnam, Turchia, Olanda, Stati Uniti, Argentina, Panama, Brasile, Egitto, Spagna, Germania, Francia, Zimbabwe, “heavily regulated countries” come il Turkmenistan, Iran ed “hostile environments” in Haiti.