Mese: Agosto 2025

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Sostenibilità Digitale e Autonomia Tecnologica: Un Approccio Frugale e Innovativo per le Infrastrutture Informatiche Collaborative SOHO (Small Office/Home Office) nel Service Industriale

L’evoluzione del settore digitale ha portato a una crescente dipendenza dai grandi vendor hardware e software, limitando le più convenienti opportunità di autonomia tecnologica per le piccole organizzazioni di service industriale che si vogliono dotare di infrastrutture informatiche collaborative semplici e minimaliste (SOHO) dedicate alla raccolta, condivisione e analisi dati per il coordinamento e l’esecuzione di interventi in campo e in cantiere (field service & service post-vendita). Queste infrastrutture ICT (principalmente software CMS, CRM, Help-Desk/Ticket Management), spesso fruibili via web, sono essenziali per la gestione del ciclo di vita degli asset industriali (knowledge/life-cycle/asset management), inclusi storico interventi, guasti, modifiche, selezione ricambi, manualistica, schemi-disegni, configurazioni hardware, versioni software.

Un approccio basato su “product development-management” sostenibile e innovazione frugale avanzata consente di implementare soluzioni tecnologiche indipendenti, accessibili e durevoli, particolarmente rilevanti nel contesto dell’asset management & service di quadristica elettrica di comando-controllo, elettronica di potenza, bordo macchina e architetture digitali OT-Embedded per sistemi “software-intensive” SCADA/IACS/ICS utilizzati in applicazioni industriali basate su azionamenti, motori elettrici (BT) e attuatori. Inoltre, queste soluzioni migliorano l’indipendenza tecnologica e la resilienza operativa, garantendo maggiore sicurezza, stabilità e controllo (privacy & confidenzialità) sugli strumenti digitali utilizzati.

Il Concetto di Innovazione Frugale e Autonomia Tecnologica

L’innovazione frugale si basa sull’ottimizzazione delle risorse disponibili (in particolare in condizioni di cronica congiuntura economica non favorevole) per creare soluzioni efficaci, economiche e sostenibili. In ambito tecnologico, questo significa progettare e realizzare piccole infrastrutture informatiche collaborative (SOHO) che massimizzano l’efficienza con il minimo investimento di risorse finanziarie e materiali. Per le micro-piccole aziende che operano nel service industriale e nella gestione del ciclo di vita degli asset, l’autonomia tecnologica si fonda anche sulla capacità di implementare gestire (almeno in parte) soluzioni software e hardware senza dipendere da produttori di strumenti proprietari. L’uso di software libero (Open Source) e il riutilizzo di hardware obsoleto rappresentano strategie chiave per ridurre la dipendenza da aziende leader di mercato e altri fornitori di costose soluzioni gestionali. Questa indipendenza garantisce maggiore controllo sulle tecnologie adottate, una migliore gestione della sicurezza e una minore esposizione alle politiche commerciali imposte dai grandi vendor.

Riuso e Ricondizionamento dell’Hardware Obsoleto

Il settore tecnologico contribuisce in modo significativo all’inquinamento elettronico. Riusare hardware dismesso riduce la produzione di rifiuti elettronici e l’impatto ambientale della filiera produttiva. Per le piccole infrastrutture SOHO dedicate al service industriale, il processo di riuso dell’hardware include la pulizia e verifica dello stato dei dispositivi, la sostituzione di parti obsolete o difettose, l’installazione di sistemi operativi leggeri ed efficienti come Linux (in particolare Debian), la configurazione di software per la gestione delle attività operative, inclusi strumenti di ticketing, pianificazione degli interventi, gestione della documentazione tecnica (schemi, disegni, manualistica), storico guasti e analisi delle configurazioni hardware/software. Un caso concreto riguarda la trasformazione di PC e dispositivi mobili Windows (Vista, 7, 8, 10) obsoleti in macchine performanti con Linux, prolungandone la vita operativa di almeno cinque anni. Questa pratica si dimostra vantaggiosa per la gestione service interna. Inoltre, tale riconversione aumenta la resilienza operativa, poiché riduce il rischio di vulnerabilità derivanti dalla fine del supporto ufficiale dei sistemi operativi proprietari e garantisce continuità di servizio anche in condizioni critiche (tipicamente quando il resto dell’infastruttura ICT subisce attacchi ransomware).

Vantaggi e Sfide-Difficoltà dell’Approccio Proposto

L’uso di hardware ricondizionato e software Open Source permette alle infrastrutture SOHO del service industriale di ridurre significativamente i costi operativi, migliorare la sostenibilità ambientale e garantire un maggiore controllo sui dati aziendali (nuovamente privacy & confidenzialità). L’indipendenza tecnologica offre libertà di scelta nelle soluzioni adottate, evitando vincoli imposti dai vendor e riducendo il rischio di obsolescenza forzata. La resilienza operativa aumenta la stabilità e la sicurezza grazie alla riduzione della dipendenza da aggiornamenti proprietari. Tra le principali sfide (difficoltà nell’attuazione) si annoverano la resistenza al cambiamento da parte degli utenti, superabile con formazione e sensibilizzazione, e la compatibilità hardware (non sempre garantita), che la comunità Open Source lavora continuamente per migliorare.

L’adozione di un modello basato su innovazione frugale, riuso dell’hardware e software libero rappresenta una strategia sostenibile e accessibile per il futuro delle infrastrutture informatiche SOHO nel service industriale. Inoltre può rivoluzionare il modo in cui le piccole organizzazioni gestiscono la propria infrastruttura IT, rendendola più democratica, indipendente e rispettosa dell’ambiente. Inoltre, il vantaggio derivante dall’indipendenza tecnologica e dalla resilienza di queste soluzioni permette di creare infrastrutture più sicure e flessibili, capaci di adattarsi a contesti mutevoli senza dover subire imposizioni da parte di terzi.

P.S. so bene quindi quanto siano ogni giorno sempre più limitati (soprattutto oggi con le crisi strategiche ai confini con l’Europa ed il caro energia) i budget a disposizione per strutturarsi maggiormente (oltretutto con il fine pressante/immediato di trovare nuovi clienti e commesse per aumentare i profitti/ricavi e solo secondariamente di “innovare….” per migliorare l’efficienza interna della propria organizzazione aziendale).

Servono pertanto, si degli strumenti digitali di comunicazione e collaborazione aziendale (anche da remoto), oltre che di raccolta, condivisione ed analisi di dati ed informazioni per rimanere competitivi (velocizzando, snellendo ed automatizzando parte dei flussi operativi, oltre che le analisi quantitative di business), ma senza però affossare i già esigui budget disponibili.

Inoltre è bene ricordare che, laddove in passato sono stati fatti investimenti per digitalizzare, non c’è poi sempre stata in automatico la volontà da parte dei collaboratori di accogliere i cambiamenti introdotti (principalmente perchè lato informatico l’utilizzatore medio tende a rifiutare il cambiamento degli strumenti di lavoro quotidiano).

**I progetti-soluzioni-sistemi-tecnologie si basano sui principi “Efficient-Minimalism” & “KISS” (KEEP IT SIMPLE & SECURE)**

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Il ruolo (e la forma mentis) del tecnico service di commissioning & startup e la differenza con il progettista di disciplina


Dal 2003 promuovo una maggior cultura e conoscenza sulle operations di service post-vendita/field service nazionale/internazionale in ambito industriale.

Quando si analizza la catena di valore all’interno di un progetto industriale complesso, emerge chiaramente una distinzione (evitando tassativamente confronti lato gerarchico-competenze) tra chi progetta e chi mette in servizio un sistema (equipaggiamento, macchinario, linea automatica, impianto).

Da una parte, il progettista di disciplina tipicamente l’ingegnere responsabile di una specifica area tecnica (meccanica, elettrica, strumentale, automazione, controllo, ecc.) che concentra (premetto che sto semplificando per far passare il concetto soprattutto ad un management non di estrazione tecnica-ingegneristica) la propria attività sulla definizione teorica, produttiva-realizzativa e documentale della soluzione (deliverable di pertinenza): dimensionamenti, calcoli, schemi, specifiche tecniche, compatibilità normative, standard di riferimento, misure di collaudo.

Dall’altra parte, il tecnico di commissioning (quasi sempre un perito con una forte preparazione-esperienza operativa nei collaudi) che si colloca in una posizione differente, che potremmo avvicinare lato approccio olistico (visione d’insieme del deliverable di progetto) a quella del systems engineer (tradizionalmente ricoperta negli uffici tecnici dal senior project engineer e direttore tecnico di stabilimento) descritto come colui che “comprende funzionalmente l’intero sistema (ripeto olisticamente) in azione nel suo ambiente operativo, mentre eroga la produzione/lavorazione richiesta, integrandosi, operando e cooperando con altri sistemi produttivi (oltre che con gli operatori, manutentori del cliente)”.

Questa differenza è cruciale. Il progettista di disciplina lavora in un ambiente principalmente teorico, manifatturiero e specialistico, in cui il focus è l’ottimizzazione, realizzazione, collaudo, consegna della singola parte del sistema (ovviamente integrabile con il resto delle altre parti che concorrono alla realizzazione del prodotto). Il tecnico di commissioning, invece, si trova in una condizione in cui il sistema non è più un modello e un prodotto stand-alone, ma un insieme di apparati reali che devono funzionare insieme (oltre che con il resto della base installata fornita o gia in funzione del cliente), in un contesto operativo vivo e complesso. La sua prospettiva non si limita alla singola disciplina, ma è sistemica: egli deve verificare che i sottosistemi si integrino realmente in maniera robusta, sicura ed affidabile, che (ad esempio) la logica di controllo risponda agli obiettivi produttivi, che i requisiti di sicurezza siano rispettati e che l’impianto sia in grado di erogare la performance-funzionalità (da specifica tecnica/contrattuale) prevista interagendo con il resto della base installata o con l’ambiente circostante (anche e soprattutto operatori, manutentori).

Un ulteriore elemento distintivo sta nella natura della responsabilità: il commissioning non è un atto puramente tecnico, ma anche operativo e gestionale. Significa affrontare in tempo reale problemi di integrazione, malfunzionamenti imprevisti (oltre alle immancabili dispute tecniche-commerciali-contrattuali che ne derivano), differenze tra quanto progettato e quanto costruito. L’approccio del tecnico di commissioning richiede quindi spirito critico, capacità di adattamento, competenze trasversali (es. negoziali) e, soprattutto, una visione olistica del sistema.

Se l’ingegnere progettista rappresenta la profondità della conoscenza verticale progettuale-costruttiva, normativa, il tecnico di commissioning incarna l’ampiezza della conoscenza funzionale-operativa-manutentiva, trasversale-orizzontale-multidisciplinare e pragmatica (non solo lato coerenza con paradigmi tipicamente ingegneristici, ma anche e soprattutto produttivi). Questa complementarità (che purtroppo è sempre meno compresa e quindi incentivata dagli OEMs) è ciò che consente al progetto di passare dalla carta alla realtà produttiva (non quella della fabbrica-stabilimento che l’ha realizzato, ma del cliente finale che l’ha acquistato e che lo utiliza per produrre): senza la progettazione specialistica non ci sarebbe la base ed il prodotto, ma senza il commissioning non ci sarebbe l’effettiva messa in servizio (aggiungo in sicurezza) del sistema.

In conclusione, l’approccio del tecnico di commissioning (anche quando proveniente da un background da perito) richiede la forma mentis del systems engineer (ripeto, ruolo ricoperto dal project engineer e direttore tecnico di stabilimento) proprio perché è chiamato a capire, governare e ottimizzare il sistema nel suo complesso, non nella teoria, realizzazione costruttiva, ma nel vivo (imprevedibilità, dinamicità, complessità) dell’operatività funzionale (life-cycle). È in questo equilibrio tra teoria e pratica, tra disciplina e sistema, che si realizza la vera riuscita di un progetto per un sistema, equipaggiamento, macchinario, impianto industriale.

Proprio per tale distinzione gli OEMs ed EPC (comparto capital equipment/impianti industriali) più illuminati e performanti, da anni si avvalgono per i ruoli di project & service managers non soltanto di ex progettisti e/o gestionali-commerciali, ma anche di ex professionisti del field service esperti nelle operazioni internazionali in campo-cantiere-nave-offshore (anche in heavily regulated countries, hazardous areas, harsh/hostile environments) su commessa (project-based) d’installazione-cablaggio elettrico, pre-commissioning, commissioning, start-up, test run, completion, handover, training, assistenza tecnica e manutenzione (minor-major shutdown/LTSA), ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion).

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Service Management Industriale : meno gerarchie, più sostanza


Dal 2003 promuovo una maggior cultura e conoscenza sulle operations di service post-vendita/field service nazionale/internazionale in ambito industriale.

In molti OEMs del comparto service (field/post-vendita) beni strumentali/impianti industriali (non solo grandi organizzazioni, ma anche PMI), si osserva da tempo una dinamica che rischia di apportare scarso valore aggiunto all’azienda e ai suoi clienti: la moltiplicazione di livelli manageriali (supervisori, coordinatori, gestori) che sono più formali che realmente efficaci.

Il risultato?

– titoli altisonanti negli organigrammi e biglietti da visita, responsabilità-trasversabilità (anche HSE) elevate, ma nel contempo autonomia ed autorità sempre più limitate

– poca autonomia decisionale in particolare lato prevenzione, miglioramento, potenziamento organizzativo-esecutivo, attuazione di lessons learned

– distanza crescente tra chi guida e chi lavora sul campo

Il paradosso più evidente riguarda anche la relazione con il cliente: che viene spesso gestita a distanza, non sempre per efficienza, ma per evitare talvolta fastidi-pressioni-solleciti (es. un cliente pressante, esigente o peggio insoddisfatto) e/o mitigare-diluire responsabilità, rischi esecutivi. In questo modo però si perde il contatto con la realtà (e qualità) del servizio (che rappresenta, il proprio ed altrui lavoro “di cura” da erogare al cliente in difficoltà !), con i problemi veri da risolvere, e soprattutto con le persone (clienti paganti e proprio personale in campo, che di frequente richiedono una immediata, continua estensiva attenzione-assistenza, talvolta complicata da importanti differenze di fuso orario tra la casa madre dell’OEM e il sito cliente dove sono in corso i lavori).

Questa riflessione è avvalorata da tutta una serie di ricerche personale (inserzioni di lavoro) che si leggono ad esempio su LinkedIn e che mi confermano una tendenza sempre più diffusa del comparto service industriale:

  • inserire tra la leadership aziendale e gli operativi uno strato crescente di middle e line managers (spesso ascrivibili ai lavori descritti dal celebre antropologo David Graeber, con inquadramenti contrattuali depotenziati e salari deflazionati rispetto ad un tradizionale manager d’ufficio/reparto), il cui ruolo-autorità principale non è tanto quello di migliorare “fattivamente-organicamente” l’organizzazione o l’esecuzione, quanto quello di rivestire una mera funzione “operativa-facilitatrice” in processi-strutture organizzative complesse (spesso sottodimensionate o inadeguate rispetto al carico e tipologia di lavoro tecnico-gestionale-esecutivo da sovraintendere), oltre alla mansione di interfaccia tra le figure apicali con i propri team operativi, ma soprattutto con il cliente (il tutto, ripeto, con basso grado di autorità, autonomia, ma elevata trasversabilità, reperibilità, responsabilità esecutiva, HSE, oltre che abnegazione nel raggiungimento degli obiettivi di performance economica)

Fa riflettere (imprenditorialmente parlando) rilevare quanto sia in aumento nelle aziende (grandi,medie, piccole) che erogano attività di field-service/post-vendita, l’attenzione (spesso spasmodica) organizzativa-funzionale-gerarchica atta ad evitare il contatto diretto tra la leadership e il cliente, (talvolta anche solo via telefono/e-mail), soprattutto quando quest’ultimo non è soddisfatto del servizio o prodotto ricevuto e innesca reclami.

Da lavoratore, ti rendi conto di appartenere a questa categoria di “responsabili supervisori, coordinatori, gestori depotenziati, d’interfacciamento” quando, nonostante il titolo manageriale altisonante (magari in inglese, così da far presa sui clienti, convinti di interloquire con “qualcuno di realmente autorevole”), non disponi di autorità gerarchica reale (il personale a tua disposizione non risponde direttamente a te, ma dipende e va quasi sempre autorizzato da altro responsabile di funzione), né di deleghe né del minimo potere o autonomia di spesa.

Inoltre sta via via emergendo la prassi d’incaricare per tali ruoli, sempre più impiegati amministrativi e/o generici (purchè laureati), mentre in passato almeno si vagliavano profili di ex specialisti tecnici (tradizionalmente periti industriali) sia lato formazione (meccanica, elettrotecnica, elettronica, etc.) che percorso lavorativo pregresso.

Ma non è tutto.

Questa stessa logica viene spesso traslata negli organigrammi “moderni” anche per altri “non nobili” scopi che spesso danneggiano l’azienda nel medio lungo termine.

Mi riferisco al creare multilivelli gerarchici non tanto per prevenire problematiche o gestire meglio i rischi, ma per diluire le responsabilità in caso di crisi operative (escalations, claims, penalties, back-charges, liquidated-damages e/o peggio sinistri).

Credo che qualunque imprenditore concordi con me che sia tempo di riportare al centro la sostanza (ed il coraggio di fare il manager, director, officer fino in fondo senza troppi scudi spesso solo di “carta”):

  • meno filtri gerarchici e burocrazia da organigramma
  • più responsabilità reale-diretta e distribuita dove realmente serve (all’azienda, ma anche al cliente)
  • più dialogo diretto, sia verso il team che verso il cliente

Il valore del service industriale si misura dall’esecuzione e risultato sul campo, non dal numero di fatture (e relativi ricavi, profitti) comunque pagate da un cliente insoddisfatto (che però in futuro non acquisterà più da noi), ma soprattutto non in organigrammi costruiti per proteggere anziché guidare.

Serve più coraggio manageriale. Meno show, più leadership vera. Ma soprattutto non basta più comandare dall’alto (con l’attenzione volta principalmente all’estrazione di “Profits ed Executive Bonus”); serve invece essere coinvolti assieme a chi opera dal basso (mercato) e si interfaccia quotidianament con i clienti.

P.S. questo articolo declinato al service industriale non è l’ennesimo “sfogo del lavoratore”, ma si fonda ed ispira al classico ed illuminato manuale di management (La Piramide Rovesciata) scritto dall’ex presidente della SAS (compagnia aerea di bandiera scandinava) Jan Carlzon (il quale negli anni 80 si assume la guida di un’azienda in crisi, con il morale dei dipendenti basso, una quota di mercato a rischio e numerosi conti in rosso, e nel giro di un solo anno la trasforma nell’impresa leader in Europa)