{"id":8703,"date":"2025-09-28T12:31:00","date_gmt":"2025-09-28T10:31:00","guid":{"rendered":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/?p=8703"},"modified":"2026-04-17T09:36:19","modified_gmt":"2026-04-17T07:36:19","slug":"service-management-industriale-meno-gerarchie-piu-sostanza","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/2025\/09\/28\/service-management-industriale-meno-gerarchie-piu-sostanza\/","title":{"rendered":"Service Management Industriale : meno gerarchie, pi\u00f9 sostanza, efficacia ed efficienza"},"content":{"rendered":"\n<p>Questo articolo declinato al service industriale non \u00e8 l&#8217;ennesimo &#8220;lamento professionale&#8221;, ma si fonda ed ispira al classico ed illuminato manuale di management (<strong>La Piramide Rovesciata<\/strong>) scritto dall&#8217;ex presidente della SAS (compagnia aerea di bandiera scandinava) Jan Carlzon (il quale negli anni 80 assunse la guida dell&#8217;azienda in crisi, con il morale dei dipendenti basso, una quota di mercato a rischio e numerosi conti in rosso, e nel giro di un solo anno la trasform\u00f2 nell\u2019impresa leader in Europa).<\/p>\n\n\n\n<p>In molti OEMs del comparto service (field\/post-vendita) beni strumentali\/impianti industriali\/elettrificazione (non solo grandi organizzazioni, ma anche PMI), si osserva da tempo una dinamica che rischia di apportare scarso valore aggiunto all&#8217;azienda e ai suoi clienti: la moltiplicazione di livelli manageriali (supervisori, coordinatori, gestori) che sono pi\u00f9 formali che realmente efficaci.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4177\">Il risultato?<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4178\">&#8211; titoli altisonanti negli organigrammi e biglietti da visita, responsabilit\u00e0-trasversabilit\u00e0 (anche HSE) elevate, ma nel contempo autonomia ed autorit\u00e0 sempre pi\u00f9 limitate<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4179\">&#8211; poca autonomia decisionale in particolare lato prevenzione, miglioramento, potenziamento organizzativo-esecutivo, attuazione di lessons learned<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4180\">&#8211; distanza crescente tra chi guida e chi lavora sul campo<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4181\">Il paradosso pi\u00f9 evidente riguarda anche la relazione con il cliente: che viene spesso gestita a distanza, non sempre per efficienza, ma per evitare talvolta fastidi-pressioni-solleciti (es. un cliente pressante, esigente o peggio insoddisfatto) e\/o mitigare-diluire responsabilit\u00e0, rischi esecutivi. In questo modo per\u00f2 si perde il contatto con la realt\u00e0 (e qualit\u00e0) del servizio (<strong>che rappresenta, il proprio ed altrui lavoro &#8220;di cura&#8221; da erogare al cliente in difficolt\u00e0 !<\/strong>), con i problemi veri da risolvere, e soprattutto con le persone (clienti paganti e proprio personale in campo, che di frequente richiedono una immediata, continua estensiva attenzione-assistenza, talvolta complicata da importanti differenze di fuso orario tra la casa madre dell&#8217;OEM e il sito cliente dove sono in corso i lavori).<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4182\">Questa riflessione \u00e8 avvalorata da tutta una serie di ricerche personale (inserzioni di lavoro) che si leggono ad esempio su LinkedIn e che mi confermano una tendenza sempre pi\u00f9 diffusa del comparto service industriale:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>inserire tra la leadership aziendale e gli operativi uno strato crescente di middle e line managers (spesso ascrivibili ai lavori descritti dal celebre antropologo David Graeber, con inquadramenti contrattuali depotenziati e salari deflazionati rispetto ad un tradizionale manager d&#8217;ufficio\/reparto), il cui ruolo-autorit\u00e0 principale non \u00e8 tanto quello di migliorare &#8220;fattivamente-organicamente&#8221; l&#8217;organizzazione o l&#8217;esecuzione, quanto quello di rivestire una mera funzione &#8220;operativa-facilitatrice&#8221; in processi-strutture aziendali complesse (spesso caratterizzate da &#8220;<strong>opacit\u00e0 organizzativa<\/strong>&#8221; o sottodimensionate e inadeguate rispetto al carico e tipologia di lavoro tecnico-gestionale-esecutivo da sovraintendere), oltre alla mansione di interfaccia tra le figure apicali con i propri team operativi, ma soprattutto con il cliente (il tutto, ripeto, con basso grado di autorit\u00e0, autonomia, ma elevata trasversabilit\u00e0, reperibilit\u00e0, responsabilit\u00e0 esecutiva, HSE, oltre che abnegazione nel raggiungimento degli obiettivi di performance economica)<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p id=\"ember4184\">Fa riflettere (imprenditorialmente parlando) rilevare quanto sia in aumento nelle aziende (grandi,medie, piccole) che erogano attivit\u00e0 di field-service\/post-vendita, l&#8217;attenzione (spesso spasmodica) organizzativa-funzionale-gerarchica atta ad evitare il contatto diretto tra la leadership e il cliente, (talvolta anche solo via telefono\/e-mail), soprattutto quando quest&#8217;ultimo non \u00e8 soddisfatto del servizio o prodotto ricevuto e innesca reclami.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4185\">Da lavoratore, ti rendi conto di appartenere a questa categoria di &#8220;responsabili supervisori, coordinatori, gestori depotenziati, d&#8217;interfacciamento&#8221; quando, nonostante il titolo manageriale altisonante (magari in inglese, cos\u00ec da far presa sui clienti, convinti di interloquire con &#8220;qualcuno di realmente autorevole&#8221;), non disponi di autorit\u00e0 gerarchica reale (il personale a tua disposizione non risponde direttamente a te, ma dipende e va quasi sempre autorizzato da altro responsabile di funzione), n\u00e9 di deleghe (<strong>al di fuori di quelle pi\u00f9 critiche rischiose penalmente lato HSE\/SSL<\/strong>) n\u00e9 del minimo potere o autonomia di spesa.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4185\">Inoltre sta via via emergendo la prassi d&#8217;incaricare per tali ruoli, sempre pi\u00f9 impiegati amministrativi e\/o generici (purch\u00e8 laureati), mentre in passato almeno si vagliavano profili di ex specialisti tecnici (tradizionalmente periti industriali ex collaudatori-trasfertisti) sia lato formazione (meccanica, elettrotecnica, elettronica, etc.) che percorso lavorativo pregresso.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4186\">Ma non \u00e8 tutto.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4187\">Questa stessa logica viene spesso traslata negli organigrammi &#8220;moderni&#8221; anche per altri &#8220;non nobili&#8221; scopi che spesso danneggiano l&#8217;azienda nel medio lungo termine.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4188\">Mi riferisco al creare multilivelli gerarchici non tanto per prevenire problematiche o gestire meglio i rischi, ma per diluire le responsabilit\u00e0 in caso di crisi operative (escalations, claims, penalties, back-charges, liquidated-damages e\/o peggio sinistri).<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4189\">Credo che qualunque imprenditore concordi con me che sia tempo di riportare al centro la sostanza (ed il coraggio di fare il manager, director, officer fino in fondo senza troppi scudi spesso solo di &#8220;carta&#8221;):<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\">\n<li>meno filtri gerarchici e burocrazia da organigramma<\/li>\n\n\n\n<li>pi\u00f9 responsabilit\u00e0 reale-diretta e distribuita dove realmente serve (all&#8217;azienda, ma anche al cliente)<\/li>\n\n\n\n<li>pi\u00f9 dialogo diretto, sia verso il team che verso il cliente<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n<p id=\"ember4191\">Il valore del service industriale si misura dall&#8217;esecuzione e risultato sul campo, non dal numero di fatture (e relativi ricavi, profitti) comunque pagate da un cliente insoddisfatto (che per\u00f2 in futuro non acquister\u00e0 pi\u00f9 da noi), ma soprattutto non in organigrammi costruiti per proteggere anzich\u00e9 guidare, supportare, facilitare.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4192\">Serve pi\u00f9 coraggio manageriale. Meno show, pi\u00f9 leadership vera. Ma soprattutto non basta pi\u00f9 comandare dall&#8217;alto (con l&#8217;attenzione volta principalmente all&#8217;estrazione di &#8220;Profits ed Executive Bonus&#8221;); serve invece essere coinvolti assieme a chi opera dal basso (mercato) e si interfaccia quotidianament con i clienti.<\/p>\n\n\n\n<p>E non dimentichiamo che oltre alla fornitura &#8220;transazionale&#8221; (talvolta operata da remoto solo con telefonate ed e-mail) di componenti, sistemi, equipaggiamenti, macchinari e attrezzature all\u2019avanguardia, le aziende \u201clungimiranti\u201d devono imparare a concentrarsi sempre di pi\u00f9 sulla creazione di relazioni di fiducia-prossimit\u00e0 e sulla soddisfazione del cliente a lungo termine (obiettivo che con la sola propria forza vendita tradizionale sta diventando sempre pi\u00f9 difficile da attuare). Ma per farlo, tutti in azienda (dal top manager al neoassunto) devono imparare a <strong>&#8220;metterci la faccia&#8221;<\/strong>, anche e soprattutto quando ci sono problemi e criticit\u00e0 lato cliente.<\/p>\n\n\n\n<p id=\"ember4192\"><\/p>\n\n\n\n<p><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Questo articolo declinato al service industriale non \u00e8 l&#8217;ennesimo &#8220;lamento professionale&#8221;, ma si fonda ed ispira al classico ed illuminato manuale di management (La Piramide Rovesciata) scritto dall&#8217;ex presidente della SAS (compagnia aerea di bandiera scandinava) Jan Carlzon (il quale negli anni 80 assunse la guida dell&#8217;azienda in crisi, con il morale dei dipendenti basso, &hellip; <\/p>\n<p class=\"link-more\"><a href=\"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/2025\/09\/28\/service-management-industriale-meno-gerarchie-piu-sostanza\/\" class=\"more-link\">Leggi tutto<span class=\"screen-reader-text\"> &#8220;Service Management Industriale : meno gerarchie, pi\u00f9 sostanza, efficacia ed efficienza&#8221;<\/span><\/a><\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[21,10,14,20,11,19,16],"tags":[24,12,15,22,13,17],"class_list":["post-8703","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-claim-management","category-gestione-aziendale","category-project-management","category-risk-management","category-service-industriale","category-travel-management","category-vendite","tag-claim-management","tag-gestione","tag-project-management","tag-risk-management","tag-service","tag-vendite"],"_links":{"self":[{"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8703","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8703"}],"version-history":[{"count":43,"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8703\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":10892,"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8703\/revisions\/10892"}],"wp:attachment":[{"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8703"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8703"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8703"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}