{"id":7066,"date":"2026-06-05T10:12:50","date_gmt":"2026-06-05T08:12:50","guid":{"rendered":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/?p=7066"},"modified":"2026-06-05T10:24:09","modified_gmt":"2026-06-05T08:24:09","slug":"ma-stiamo-realmente-facendo-service-post-vendita-industriale","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/smdata-lab.ddns.net\/web\/index.php\/2026\/06\/05\/ma-stiamo-realmente-facendo-service-post-vendita-industriale\/","title":{"rendered":"Ma Stiamo Realmente Facendo Service Post-Vendita Industriale ??"},"content":{"rendered":"\n

Dal 2003 promuovo una maggior cultura e conoscenza generale sulle operations di service post-vendita nazionale\/internazionale in ambito industriale.<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realt\u00e0 lavorativa) inserendo nei nostri case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticit\u00e0 tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori \u201cemergenze e crisi\u201d) da gestire.<\/p>\n\n\n\n

E\u2019 sufficiente navigare su internet e visitare i vari siti web aziendali per realizzare che ormai ogni impresa, dal piccolo rivenditore industriale al grande OEM appartenente alla multinazionale di turno, \u00e8 ormai da anni dotato di un\u2019efficiente e strutturata organizzazione (magari H24\/365) per il service post-vendita industriale. Ma se andiamo a grattare via lo spesso strato di marketing, scopriamo che in molte realt\u00e0 le cose sono ben diverse e ancora ferme ai modelli organizzativi degli inizi anni 90 (quando per la prima volta si \u00e8 iniziato a parlare di service nel comparto industriale e le prime organizzazioni post-vendita minimali venivano denominante uffici servizi assistenza tecnica \u201cSAT\u201d).<\/p>\n\n\n\n

Tralasciando le organizzazioni dove il service post-vendita non \u00e8 ancora diventato un centro di profitto (perch\u00e8 magari si teme di perdere i clienti a fargli pagare oltre al prodotto anche l\u2019assistenza\u2026) ed \u00e8 costituito essenzialmente da un servizio \u201cspot\u201d di assistenza in campo operato da personale interno di produzione (gestito solitamente dal commerciale), oltre che dal supporto telefonico erogato direttamente dall\u2019impiegato di turno dell\u2019ufficio tecnico (e fuori dall\u2019orario lavorativo direttamente dal titolare), concentriamo la nostra analisi invece sulle aziende con volumi di affari \u201cService\u201d importanti (almeno come percentuale di fatturato).<\/p>\n\n\n\n

E’ sempre stata mia prassi (in passato ante pandemia), prima di accettare ogni nuovo incarico fare una fotografia ed analizzare il reale stato strutturale, organizzativo e di performance dell\u2019organizzazione di service post-vendita industriale che andavo a supportare con i miei interventi consulenziali ed esecutivi. Tra le varie analisi una delle pi\u00f9 importanti \u00e8 il concorso delle varie linee di servizi (commercializzabili) alla generazione del volume d\u2019affari post-vendita.<\/p>\n\n\n\n

Sembra anomalo (se confrontato con quello che si legge sensazionalisticamente su internet), ma nella realt\u00e0 molte organizzazioni (piccole e grandi) che credono di operare da anni con successo ed elevati volumi e marginalit\u00e0 nel service sono in realt\u00e0 ancora semplici estensioni del tradizionale business basato sulla vendita di nuovi prodotti (commercializzazione).<\/p>\n\n\n\n

Questo perch\u00e8 il grosso del giro d\u2019affari scaturisce principalmente da attivit\u00e0 di installazione, montaggio, cablaggio, messa in servizio, avviamento e vendita ricambi (principalmente) per “nuovi” sistemi, equipaggiamenti, macchinari, mentre solo una minima parte \u00e8 generata dallo sfuttamento dell\u2019intero ciclo di vita della propria “vecchia” base di installato e quindi da un portfolio \u201ccontratti strutturati\u201d per prestazioni manutentive complesse in campo (field service\/lifecycle) e progetti di ammodernamento (upgrade, retrofit, revamping, replacement, expansion).<\/p>\n\n\n\n

Tutto ci\u00f2 si traduce che quando la produzione ha un calo del lavoro (fenomeno molto frequente negli ultimi anni a causa del susseguirsi di varie crisi internazionali) e quindi una diminuzione del fatturato per nuovi prodotti lo stesso avviene lato vendita di servizi, facendo venire meno l\u2019effetto calmierante (cuscinetto) che il service post-vendita dovrebbe anche ricoprire nei momenti di congiuntura economica negativa.<\/p>\n\n\n\n

E\u2019 innegabile che i fatturati dei montaggi, cablaggi, messe in servizio, avviamenti possano essere in alcuni casi considerevoli e con marginalit\u00e0 almeno doppie rispetto alla vendita di prodotto e possano pertanto divenire strutturali al raggiungimento di obiettivi economici di performance dei reparti service, oltre che fonte di reinvestimento (nelle aziende illuminate) per accrescerne l\u2019organizzazione. Cionondimeno introducono una distorsione sui reali obiettivi dei business per il post-vendita che \u00e8 invece quello di sfruttare continuativamente opportunit\u00e0 (anche minime) di fatturato e raccolta di profitti per l\u2019intero ciclo di vita del prodotto (a meno che non sia pi\u00f9 conveniente e redditizio sostituirlo col nuovo).<\/p>\n\n\n\n

Esiste poi il problema della \u201ccomplessit\u00e0 tecnica\u201d che contraddistingue le messe in servizio e gli avviamenti, perch\u00e8 il prodotto va fatto funzionare per la prima volta (con tutte le incognite del caso) e potrebbe (anzi sicuramente) presentare criticit\u00e0 progettuali inaspettate o essere carente (capita molto pi\u00f9 spesso di quanto si crede) di funzionalit\u00e0 e specifiche contrattuali perch\u00e8 oggetto di recenti varianti in corso d\u2019opera che non \u00e8 stato possibile testare completamente (tipico nelle produzioni di equipaggiamenti\/macchinari ETO\/One-of-a-Kind e sistemi d\u2019automazione discreti\/elettromeccanici\/meccatronici con una preponderante componente “software-intensive”).<\/p>\n\n\n\n

Il fatto poi che la messa in servizio, avviamento non sia pi\u00f9 gestita dal reparto di progettazione\/produzione introduce delle latenze operative ed organizzative tra il service (che non pu\u00f2 essere a conoscenza di tutto l\u2019excursus progettuale, magari della durata di diversi mesi), il team di ingegneria interno (che si ritrova ora magari completamente ed urgentemente impegnato su un nuovo progetto) ed il cliente che si aspetta velocit\u00e0 e rapidit\u00e0 di esecuzione nell\u2019affrontare ogni problematica sul campo per partire\/ripartire con la produzione.<\/p>\n\n\n\n

Un\u2019altra componente che declassa a semplice ufficio di assistenza tecnica (stile anni 90) molte delle organizzazioni di service post-vendita industriale di molte aziende nazionali \u00e8 l\u2019incapacit\u00e0 di operare fuori dall\u2019orario lavorativo o durante le festivit\u00e0 con quasi gli stessi livelli di performance offerti nei normali orari di lavoro settimanali.<\/p>\n\n\n\n

Questo pu\u00f2 essere (forse) normale per i clienti in Europa, accettabile per chi opera nelle aree degli emirati, medio oriente (la domenica qui si lavora e si riposa il venerd\u00ec), ma non \u00e8 pi\u00f9 sostenibile quando la differenza di fuso orario (oltre che dei periodi di ferie e festivit\u00e0) inizia a farsi importante (Stati Uniti, America Latina, India ed Estremo Oriente).<\/p>\n\n\n\n

In questi casi molte delle organizzazioni service cessano momentaneamente di performare adeguatamente relegando a pochi volenterosi tecnici progettisti e venditori\/gestori\/operatori che da soli in ufficio, a casa il week-end o comunque principalmente fuori dall\u2019orario lavorativo si ritrovano a tamponare telefonicamente o per e-mail il temporaneo depotenziamento dell\u2019organizzazione per la quale lavorano. Anche e soprattutto per tali motivi di carente sincronizzazione oraria-lavorativa serve sempre pensare allo sviluppo di service centers di prossimit\u00e0 ai clienti (almeno per i pi\u00f9 importanti).<\/p>\n\n\n\n

La stessa criticit\u00e0 \u00e8 poi ancor pi\u00f9 amplificata per i tecnici trasfertisti (field service engineers) e i vari gestori-coordinatori \u201cexpat\/resident\u201d sul campo che devono pazientare (a volte facendo fronte a grandi pressioni dei clienti) in attesa della riapertura degli uffici in sede per essere nuovamente supportati tecnicamente e logisticamente.<\/p>\n\n\n\n

Esempi dal Campo:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

** La gestione del service industriale reattiva travestita da preventiva **<\/strong><\/p>\n\n\n\n

E\u2019 risaputo che gli end-user (i clienti del comparto service industriale) sono diventati molto pi\u00f9 esperti e attenti ai costi.
Oggi molti dei responsabili di impianto, stabilimento e manutenzione (che sono poi gli interlocutori principali per chi si occupa delle vendite di servizi tecnici) vedono il service industriale moderno offerto dai fornitori come indispensabile, anche se a volte eccessivamente costoso-pervasivo e che (se non regolamentato) alla lunga potrebbe esternalizzare parte delle loro mansioni, pertanto tendono (comprensibilmente) a mostrare interesse solo per un numero limitato e mirato di servizi sufficienti per essere supportati principalmente nelle situazioni pi\u00f9 complesse.

Uno dei problemi ricorrenti e principali del cliente \u00e8 quella di limitare gli interventi in emergenza dovuti a guasti improvvisi della base d’installato.

Questa esigenza ha innescato negli anni da parte dei fornitori di beni strumentali industriali la messa a punto di contratti di manutenzione preventiva (ancora prima della predittiva), ma spesso \u00e8 solo washing in salsa marketing (realizzare una patinata brochure sugli innumerevoli servizi post-vendita da proporre al cliente richiede una settimana, ma mettere in piedi un efficiente-strutturata-esperta organizzazione per erogarli sistematicamente h24 richiede mesi se non anni..) o meglio si tratta della tradizionale gestione service reattiva su chiamata (in emergenza) travestita da preventiva.

E’ vero sul contratto c’\u00e8 scritto \u201cmanutenzione preventiva\u201d.
Ma nella pratica? Si interviene in campo principalmente quando qualcosa si guasta.
Ripristinato il componente-sistema-macchinario il tecnico field service redige un report minimale e poi nessun feedback dell’ufficio tecnico del fornitore service, nessuna proposta migliorativa al cliente.
Solo: “\u00c8 tutto a posto e se non lo \u00e8, monitoreremo (che per mia esperienza dal 1993 vuol dire di sovente non fare nulla e attendere sperando che il problema non si ripresenti)”

Ma il cliente non vuole solo un \u201cOK\u201d.
Vuole sapere cosa \u00e8 successo, come evitarlo in futuro, e che impatto ha avuto (spesso ha anche pagato anticipatamente per la redazione di una RCA Root Cause Analysis).
Ma alla fine raramente qualcuno analizza i dati del report e delle misure in campo e\/o propone un fermo programmato di approfondimento.

Il service non \u00e8 solo intervento in campo, prestazione tecnica. \u00c8 anche comunicazione.
E se il tecnico di field service ed i progettisti dell’ingegneria non chiudono il cerchio, stanno lasciando valore sul campo.
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