In anni di pregressa attivit\u00e0 lavorativa ho avuto modo di specializzarmi nella vendita, gestione, esecuzione di complessi contratti e progetti (nazionali\/esteri) su commessa nel service post-vendita industriale in particolare lato beni strumentali\/sistemi “software-intensive” (customer care, site\/field, after-sales, aftermarket, lifecycle) operando sempre con una forte attenzione rivolta a ridurre ed evitare i rischi e le criticit\u00e0 tipiche del comparto, in particolare in quest\u2019ultimo periodo che ha visto la nascita di un nuovo paradigma di business (ancora scarsamente diffuso in Italia) per gli OEMs basato sulla servitizzazione manifatturiera.<\/p>\n\n\n\n
Un modello innovativo gi\u00e0 in uso da pi\u00f9 di un decennio nel comparto software\/hardware dei moderni sistemi informativi (basato sinteticamente su un meccanismo di sottoscrizione \u201cpaghi per l\u2019uso\u201d con service post-vendita incluso nel canone) ma potenzialmente rischioso per i fornitori di beni strumentali industriali che ad oggi non sono stati sistematicamente in grado di vendere e gestire profittevolmente il proprio service post-vendita basato ancora su pratiche commerciali e contrattuali pi\u00f9 tradizionali basate su contabilizzazioni economiche principalmente a misura (soprattutto per le attivit\u00e0 in campo internazionali) e solo in parte a corpo.<\/p>\n\n\n\n
E\u2019 risaputo che gli end-user sono diventati molto pi\u00f9 esperti e attenti ai costi. Oggi molti dei responsabili di impianto, stabilimento e manutenzione (che sono poi gli interlocutori principali per chi si occupa delle vendite di servizi tecnici) vedono il service industriale moderno offerto dai fornitori come indispensabile, anche se a volte eccessivamente costoso-pervasivo e che (se non regolamentato) alla lunga potrebbe esternalizzare parte delle loro mansioni, pertanto tendono (comprensibilmente) a mostrare interesse solo per un numero limitato e mirato di servizi sufficienti per essere supportati principalmente nelle situazioni pi\u00f9 complesse e\/o di emergenza.<\/p>\n\n\n\n
Per tale motivo (pur consapevoli di veder rigettata l\u2019offerta) \u00e8 necessario presentarsi dal potenziale cliente (end-user) sempre e solo con una proposta commerciale di valore ed integrata (stando ben attenti a valutare le richieste di estensioni di garanzia su componenti, sistemi, equipaggiamenti e macchinari datati), senza scorporare o frammentare (anche in termini economici) la linea di servizio offerta, pena il rischio di finire relegati nella sola vendita (anti economica) di singole ma dispendiose attivit\u00e0 delle quali elenco una piccolissima parte a titolo di esempio:<\/p>\n\n\n\n
Esistono anche convenzioni contrattuali (a \u201cscalare\u201d o a \u201cgettone\u201d) con le quali gli uffici acquisti (che sanno fare bene il loro mestiere) accrescono (sulla carta) semplici esigenze \u201cspot\u201d per interventi e ricambistica (solitamente in emergenza) trasformandole (per incentivare il fornitore di service industriale) in corposi ed articolati accordi quadro (anche dall\u2019ammontare importante) di reperibilit\u00e0, assistenza e manutenzione programmata, ma vincolati nell\u2019effettiva esecuzione e fatturazione (specialmente per le manutenzioni preventive, predittive) dal rilascio di ordini supplementari specifici per l\u2019intervento.<\/p>\n\n\n\n
Il che si traduce poi per il fornitore nell\u2019avere nell\u2019anno un\u2019 entrata ordini potenziale (da parte del singolo cliente) con un ragguardevole ammontare massimale specificato \u201cidealmente\u201d sulla carta, salvo poi arrivarne a fatturare solo una piccola parte, magari dopo aver anche affrontato difficolt\u00e0 logistiche e operative inaspettate (senza tralasciare eventuali extra-costi non previsti, o peggio assumere ulteriori tecnici di field service da dedicare al contratto che non verranno poi impiegati al massimo della loro disponibilit\u00e0 temporale).<\/p>\n\n\n\n
Quanto sopra sono solo banali esempi delle limitate e pertanto anti economiche richieste che potrebbero scaturire quando si contatta per la prima volta il proprio cliente per promuovere e vendere anche forniture e contratti stutturati per il service post-vendita industriale, come quelli sotto indicati:<\/p>\n\n\n\n
contratti annuali per il supporto telefonico, e-mail, monitoraggio, diagnostica, e assistenza remota per la base installata<\/p>\n\n\n\n
Chi opera nel comparto dei beni strumentali industriali deve sempre aver ben chiaro che l\u2019obiettivo commerciale “fair-equilibrato<\/strong>” di chi vende contratti di service post-vendita industriale non \u00e8 creare eccessive-opportunistiche rendite all’azienda per la quale lavora (che \u00e8 la base della spesso discutibile “subscription-economy” di molte aziende del digitale, media, telco), ma di aiutare realmente-concretamente (fidelizzando<\/strong>) il cliente (rendendosi disponibili-presenti solo quando veramente serve) senza cercare di sostituirsi completamente al loro personale manutentivo interno, avendo per\u00f2 ben chiaro, d’altro canto, che la propria organizzazione di service ha anche dei costi importanti (mensilmente) da coprire.<\/p>\n\n\n\n Costi che crescono in base al numero di tecnici di field service a disposizione (in particolare se questi non sono sempre impegnati in campo e rimangono su centro di costo in attesa di commesse) o perch\u00e8 si \u00e8 voluto dotare il proprio magazzino di un numero elevato di ricambi a pronto per far fronte alle emergenze, ma che rimangono poi invenduti a fine anno.<\/p>\n\n\n\n **Massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali sta diventando un imperativo economico con il rischio derivante dai dazi doganali **<\/strong><\/p>\n\n\n\n Oggi (ricordo che gi\u00e0 nel 2024 il comparto nazionale automazione industriale ha perso il 27% del fatturato!!) con i rischi derivanti dal potenziale calo dell’export di nuovi prodotti (anche dovuto al rischio dazi doganali), massimizzare i profitti lungo l’intero ciclo di vita dei beni strumentali industriali gi\u00e0 installati richiede un’integrazione pi\u00f9 stretta tra i team di service e quelli di vendita. Ricordando sempre che: <\/p>\n\n\n\n il service post-vendita \u00e8 un business, per generare profitti, come minimo sufficienti a coprire i costi dell’organizzazione che lo gestisce e lo fornisce (persone-materiali).<\/p>\n\n\n\n Le garanzie hanno ragione di esistere, purch\u00e8 non vengano opportunisticamente strumentalizzate dai clienti. In anni di pregressa attivit\u00e0 lavorativa ho avuto modo di specializzarmi nella vendita, gestione, esecuzione di complessi contratti e progetti (nazionali\/esteri) su commessa nel service post-vendita industriale in particolare lato beni strumentali\/sistemi “software-intensive” (customer care, site\/field, after-sales, aftermarket, lifecycle) operando sempre con una forte attenzione rivolta a ridurre ed evitare i rischi e le criticit\u00e0 … <\/p>\n
Le aziende hanno capito che la fidelizzazione dei clienti nasce dalle durature-genuine relazioni di servizio tecnico, che a loro volta generano nuove opportunit\u00e0 di vendita di prodotti e servizi (anche se i margini service si stanno sensibilmente assottigliando causa crescente aumento delle ritenute alla fonte WHT per prestazioni in campo).
Questo approccio \u00e8 diverso da quello di 20 anni fa, quando vendite e service erano gestiti separatamente per diversificarsi dai tradizionali modelli di business prodotto centrici.
Con l’aumento della maturit\u00e0 aziendale e il supporto delle tecnologie digitali, le imprese oggi riconoscono l’interdipendenza tra service e vendite e il loro impatto sulla redditivit\u00e0 complessiva.
Tuttavia, una collaborazione efficace richiede ancora un cambiamento culturale.
Per liberare-accrescere il potere delle vendite attraverso il servizio clienti, \u00e8 necessario cambiare prospettiva: non partire da ci\u00f2 che il cliente vuole idealmente (caratteristiche del prodotto sempre pi\u00f9 avanzate), ma da ci\u00f2 di cui ha realmente bisogno per ottenere valore (risultati). Mentre la vendita tradizionale “spinge” una corposa e costosa soluzione predefinita, la vendita basata sul valore “crea” olisticamente una conveniente soluzione (spesso minimalista-efficace) costruita sulle reali, mirate, complesse esigenze del cliente (non basta pi\u00f9 quindi vendere solo costosi ricambi!!).
Sebbene molte organizzazioni adottino metodologie di vendita avanzate (come le tradizionali vendite di soluzioni, etc.), spesso trascurano di fornire ai venditori (meglio se ex tecnici di service) gli strumenti culturali e pratiche esecutive necessari\/e per implementarle con efficacia.
Il vero successo risiede nella capacit\u00e0 di instaurare conversazioni significative e durature con il cliente, comprendere a fondo i suoi bisogni e tradurli in offerte creatrici di valore.<\/p>\n\n\n\n
Il servizio per il cliente \u00e8 dovuto, ma non \u00e8 un bonus. \u00c8 garanzia di continuit\u00e0 e tranquillit\u00e0 operativa.
Un contratto-progetto service sotto costo \u00e8 un debito operativo a lungo termine, che paghi sempre, fino alla sua scadenza.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"