Come addetto di lungo corso nel service, desidero promuovere anche una maggior cultura e conoscenza specifica sulle operations di service post-vendita\/field nazionale\/internazionale in ambito industriale.\u00a0<\/p>\n\n\n\n
Per questo motivo mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto alla quotidiana realt\u00e0 lavorativa) inserendo nei miei case-history, anche esempi di prassi operative di service da evitare, oltre alla descrizione di alcune criticit\u00e0 tipiche del comparto, in particolare nelle medie e grandi aziende dove inizia a diventare elevato il numero di clienti, stakeholders, transazioni ed escalations (un termine elegante e professionale per indicare dagli addetti ai lavori “emergenze e crisi”) da gestire.<\/p>\n\n\n\n
In ambito accademico, marketing e direzionale ci sono da tempo bravi professionisti capaci di progettare complessi schemi, flussi e processi funzionali sul come dovrebbe idealmente funzionare una fluida, efficiente, moderna, complessa e scalabile organizzazione di service post-vendita industriale, ma nella realt\u00e0 dei fatti, ancora oggi, quando si incappa in un escalation e si deve correre per contendersi\/accaparrarsi le sempre pi\u00f9 limitate risorse necessarie a risolverla (in particolare se l’azienda \u00e8 ancora fortemente prodotto-centrica), l’esperienza insegna che chi \u00e8 pi\u00f9 in alto nell’organigramma aziendale (o semplicemente urla pi\u00f9 forte..) ha le probabilit\u00e0 pi\u00f9 elevate di far prevalere all’interno dei vari uffici\/reparti le proprie priorit\u00e0 e saltarci fuori rapidamente.<\/p>\n\n\n\n
Nell’arco della mia attivit\u00e0 lavorativa ho assistito al crescere della pressione sulle organizzazioni service (e post-vendita\/field pi\u00f9 in generale), innescata principalmente (prima della pandemia) da una progressiva riduzione del tempo (regolamentato contrattualmente) necessario per attivare e far arrivare in emergenza un tecnico e\/o ricambio in un impianto\/stabilimento\/cantiere all’estero. Un fenomeno che per gli addetti ai lavori \u00e8 sempre stato gestibile (nonostante le crescenti difficolt\u00e0 logistiche, visto che approvvigionare e spedire rapidamente (24\/48\/72 ore) uno o pi\u00f9 componenti industriali fuori dall’EU non \u00e8 proprio una passeggiata, in particolare se si lavora “in campo-cantiere” con decine e decine di nazioni diverse ognuna con le proprie procedure “ostative” amministrativo-burocratiche e doganali d’importazione….<\/strong>).<\/p>\n\n\n\n Nel contempo si \u00e8 rapidamente e parallelamente sviluppata una prassi molto pi\u00f9 difficile da controllare, che rischia di minare nel lungo termine l’efficienza ed efficacia di qualsiasi organizzazione internazionale di service post-vendita industriale.<\/p>\n\n\n\n Sto parlando della crescente abitudine di una parte dei clienti finali (per scalare in priorit\u00e0 durante una presunta emergenza) di cercare da subito un canale diretto con commerciale, direzione e propriet\u00e0, bypassando di fatto l’intera organizzazione service preposta a supportarli.<\/p>\n\n\n\n Ora se l’organizzazione aziendale globale \u00e8 solida e coesa, questi tentativi vengono arginati, ma se a livello commerciale o direzionale non si \u00e8 rapidi e fermi a indirizzare il cliente a seguire i canali dedicati di supporto, gli effetti sono appunto l’innesco di continue e caotiche escalations. Non causate da continui arresti o gravi guasti conclamati della propria base di installato, ma bens\u00ec dagli insistenti e reiterati reclami di qualche cliente che (il pi\u00f9 delle volte a fronte di semplici allarmi o anomalie tecniche minori) rivendica una maggior priorit\u00e0 per essere subito supportato dal fornitore.<\/p>\n\n\n\n So per esperienza che \u00e8 sufficiente fare una sola concessione e da l\u00ec in poi quel cliente non seguir\u00e0 pi\u00f9 i canali appositi di segnalazione, attivazione e supporto del service (customer care), ma marteller\u00e0 incessantemente per telefono ed e-mail venditori, direttori e titolari (i quali, con buona probabilit\u00e0 si metteranno a loro volta a esercitare ancora pi\u00f9 pressione all’organizzazione post-vendita stessa), fintanto che non verr\u00e0 spedito il ricambio e\/o fatto salire d’urgenza sul primo aereo disponibile anche un tecnico con visto pronto (magari ottenuto per un altro intervento gi\u00e0 programmato), mandando in fumo il lavoro di programmazione, schedulazione di molti altri interventi che potrebbero a loro volta venir posticipati in cascata (ogni volta che si richiede un visto, il passaporto viene ritirato da consolato o ambasciata, pertanto in quel periodo il tecnico potr\u00e0 solo operare in Italia ed EU, e se si lavora principalmente in nazioni extra EU questa \u00e8 una grave limitazione di risorse con il crescente rischio di aumentare le varianze economiche derivanti dal personale trasfertista che rimane “in attesa in ufficio” su centro di costo interno e non spesato su commessa cliente<\/strong>).<\/p>\n\n\n\n Le escalations (quelle vere, serie e gravi) fanno da sempre parte del business service post-vendita in ambito industriale e nel tempo la loro frequenza \u00e8 rimasta limitata, ma negli ultimi anni (stando al mio circuito di relazioni professionali) il loro numero sembra invece essere aumentato considerevolmente diventando una delle principali cause del frequente turnover (gi\u00e0 normalmente elevato) del personale tecnico (field service engineers) e di gestione clientela impiegato nel comparto.<\/p>\n\n\n\n Le risorse umane hanno da tempo cercato di risolvere il problema inserendo “la capacit\u00e0 di gestire la pressione ed operare durante le escalations” come requisito per ricoprire le nuove posizioni di operations per il service post-vendita, ma senza successo visto che alla lunga un addetto che gi\u00e0 si trova quotidianamente esposto (il pi\u00f9 delle volte anche fuori dall’orario lavorativo soprattutto se si opera con grandi differenze di fuso orario) alle difficolt\u00e0 e sollecitazioni prodotte dalle innumerevoli pressanti richieste (**ruvide call quotidiane di expediting**) e problematiche scatenate dai clienti in difficolt\u00e0 (senza scordarsi dei tecnici trasfertisti in campo che richiedono a loro volta continuo ed immediato supporto in particolare se si persegue il “Duty-of-Care”), difficilmente riuscir\u00e0 ad avere ulteriore tenuta motivazionale nell’arco degli anni per assorbire sempre pi\u00f9 frequentemente anche la crescente pressione che si riceve internamente dalla propria azienda.\u00a0<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Come addetto di lungo corso nel service, desidero promuovere anche una maggior cultura e conoscenza specifica sulle operations di service post-vendita\/field nazionale\/internazionale in ambito industriale.\u00a0 Per questo motivo mi piace ogni tanto andare contro corrente, lontano dal sensazionalismo di molte analisi di mercato e studi accademici che si trovano su internet (fin troppo ottimistiche rispetto … <\/p>\n